· Kommunikation ist der Prozess der Kommunikation und Übermittlung von Informationen zwischen Menschen oder Personengruppen in Form von mündlichen und schriftlichen Nachrichten, Körpersprache und Sprachparametern.
· Was die Organisation der Kommunikation angeht, können sie externer und interner Natur sein.
· Externe Kommunikation- Hierbei handelt es sich um Kommunikationen zwischen der Organisation und der externen Umgebung. Die Aufgabe der externen Kommunikation besteht darin, den Informationsbedarf der Organisation zu befriedigen und Verbindungen zu Regierungsbehörden, der Öffentlichkeit, Lieferanten und Kunden herzustellen.
· Interne Kommunikation stellen einen Teil der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten dar: Kommunikation zwischen Abteilungen, Berichte der Verkaufsabteilung oder Bestandsaufzeichnungen usw. Die Kommunikation innerhalb einer Organisation umfasst Anweisungen, Informationen, Schulungen und Management durch Gespräche. Das wichtigste Ziel der internen Kommunikation in einer Organisation besteht darin, bei den Mitarbeitern Unterstützung für die Ziele und Richtlinien der Unternehmensleitung zu schaffen. Durch Kommunikation erhalten Mitarbeiter notwendige Kenntnisse und Motivation werden Sie zu den besten Verteidigern und Förderern der Unternehmenspläne.
· Kommunikationsnetzwerk- Dies ist eine Verbindung, an der in gewisser Weise teilgenommen wird Kommunikationsprozess Einzelpersonen, die Informationsflüsse nutzen. Netzwerke betrachten nicht Individuen als solche, sondern die Kommunikationsbeziehungen zwischen ihnen. Ein Kommunikationsnetzwerk umfasst den Fluss von Nachrichten oder Signalen zwischen zwei oder mehr Personen. Es konzentriert sich auf die Muster dieser Flüsse, die innerhalb der Organisation entwickelt wurden. Allerdings kann das Kommunikationsnetzwerk dazu führen, dass die Lücke zwischen den gesendeten und empfangenen Werten kleiner oder größer wird.
· Das vom Manager erstellte Netzwerk besteht aus vertikalen, horizontalen und diagonalen Verbindungen. Das Netzwerk dieser Verbindungen schafft die eigentliche Struktur der Organisation. Der Zweck einer formellen Organisationsstruktur besteht darin, Kommunikationsflüsse in die richtige Richtung zu lenken. Die Größe der Abteilungen in einer Organisation schränkt die Fähigkeit ein, ein Kommunikationsnetzwerk aufzubauen. Steigt die Gruppengröße im arithmetischen Verlauf, so nimmt im geometrischen Verlauf die Zahl der möglichen Kommunikationsbeziehungen zu. Je nachdem, wie Kommunikationsnetzwerke aufgebaut sind, können die Aktivitäten der Gruppe mehr oder weniger effektiv sein.
· Die Gesamtzahl der Kommunikationskanäle in Kommunikationsnetzen kann mit folgenden Formeln ermittelt werden: für sequentielle und fächerförmige Kommunikationsnetze:
· Lmin = P – 1;
· für Rundschreiben:
· L max = P*(P - 1)/2,
wobei L die Anzahl der Kanäle im Kommunikationsnetzwerk ist,
· P - Anzahl der Mitarbeiter (Abteilungen).
· Es gibt drei Arten von Kommunikationsnetzen: offene, geschlossene und kombinierte.
Offene Modelle zeichnen sich durch zwei Merkmale aus:
- Erstens das Vorhandensein von „Sackgassen“, d. h. Subjekte, für die die Kommunikationskette endet, da sie niemanden haben, mit dem sie interagieren können;
- Zweitens haben „Controller“ aufgrund ihrer Position die Möglichkeit, die Kommunikation zu behindern (stoppen, Inhalte verzerren, Richtung ändern).
In geschlossenen Netzwerken fehlen Deadlocks und Controller entweder oder können umgangen werden.
Kombinierte Netzwerke kombinieren Verschiedene Optionen Elemente der vorherigen.
Kommunikationsnetzwerke können einstufig sein und horizontale Interaktion ermöglichen, oder mehrstufig sein und vertikale Kontakte knüpfen.
· Primäre Kommunikationsnetze.
· Schlangenartiges Netzwerk (Kette).
Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sich die Subjekte an den Enden der Kette, die sie vereint, in Sackgassen befinden und die Subjekte in der Mitte nicht nur als Vermittler der Kommunikation fungieren, sondern diese auch kontrollieren können.
In der Praxis existiert eine solche Struktur selten als eigenständige Struktur; häufiger ist es ein Element komplexerer Formationen, in denen es als Werkzeug für die informelle Kommunikation von Themen auf demselben Niveau dient.
Sternennetzwerk.
Ein solches Netzwerk ermöglicht es beispielsweise Subjekt A, schnell die notwendigen Befehle an unabhängige Subjekte B, C, D zu senden, deren Aktionen zu regulieren, zu koordinieren und zu kontrollieren. Hier ist es einfach, die Ordnung aufrechtzuerhalten, da es keine Vermittler oder informellen Kommunikationskanäle gibt, die oft zu verschiedenen „Störungen“ führen.
Die Vorteile des „Sterns“ sind folgende:
1) Es gibt einen anerkannten Leiter, der für den Betrieb des Netzwerks verantwortlich ist. Hier sind die Bindungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen stark;
2) Der „Stern“ ist stabiler als andere Netzwerke, alle offiziellen Informationen kommen vom Zentrum und gehen an das Zentrum;
3) ermöglicht Ihnen, schnell mit der Erledigung von Aufgaben zu beginnen, da Informationen und Anweisungen vom Zentrum gleichzeitig an alle Gruppenmitglieder gesendet werden können;
4) Es gibt mehr Ordnung und Genauigkeit bei der Erledigung von Aufgaben, da das Zentrum das gesamte Netzwerk kontrolliert. Steht jedoch eine inkompetente Person im Mittelpunkt, wird der „Stern“ wirkungslos. Daher kommt es im „Stern“ vor allem auf die Wahl des Anführers an. Als Hauptnachteil eines „Sterns“ wird seine Starrheit und die Unfähigkeit seiner Untergebenen angesehen, Initiative zu zeigen. In keinem anderen Netzwerk kommt das System der Unterordnung so deutlich zum Ausdruck, und damit die Arbeit hier reibungslos verläuft, muss es strikt eingehalten werden. Daher wird die Qualität eines solchen Netzwerks im Zentrum bestimmt. Es kann nicht höher sein als das Arbeitsniveau des Managers.
„Star“ ist ein zentralisiertes Netzwerk und eignet sich am effektivsten für die Lösung einfacher Routineaufgaben. Für größere Organisationen ist ein solches Kommunikationsnetzwerk jedoch nicht geeignet. Hier ist das zentrale Glied A nicht mehr in der Lage, alle Entscheidungen im Alleingang zu entwickeln und an die Subjekte B, D, E zu kommunizieren. Ihm hilft der Vermittler B, der sie spezifiziert. Ein solches Netzwerk wird „Sporn“ genannt.
Netzwerk vom Typ Spur.
Das Subjekt (Vermittler) hat in seiner Nebenrolle tatsächlich eine enorme Macht, da es die Interaktion aller Subjekte kontrolliert und den Willen des Zentrums stillschweigend durchsetzen kann.
In Netzwerken vom Typ „Stern“ und „Spur“ kann die Anzahl der darauf zusammenlaufenden Kommunikationskanäle in der Praxis die Kontrollierbarkeitsstandards nicht überschreiten. Dies setzt der Entwicklung von Managementstrukturen und damit den Organisationen selbst sowie dem Wachstum des Umfangs ihrer Aktivitäten eine natürliche Grenze.
Daher benötigen große multidisziplinäre Organisationen Kommunikationsstrukturen mit horizontalen Kanälen auf einer oder mehreren Ebenen (sog. sekundäre Kommunikationsnetzwerke).
· Reis. 1. Arten von Kommunikationsnetzen: Kreis; Kette; „V“ (Mehrkanalnetzwerk); Rad.
· Netzwerk vom Typ Kreis.
· Das Kommunikationsnetzwerk in Form eines Kreises ist aktiv, führerlos, desorganisiert, instabil.
· Die Vorteile des „Kreises“ bestehen darin, dass er:
· 1) schafft ein günstigeres moralisches und psychologisches Klima in der Gruppe und sorgt für eine höhere Motivation und Aktivität ihrer Teilnehmer;
· 2) entwickelt Führungskräfte, da die Fähigkeiten jedes Menschen sichtbar sind und er daran interessiert ist, sich von seiner besten Seite zu zeigen;
· 3) schränkt das „Sichten“ von Informationen ein;
· 4) fördert kreative Arbeit;
· 5) verfügt über mehr Kontrollpunkte, da Informationen von allen Netzwerkteilnehmern stammen.
· Nachteile des „Kreises“:
· 1) das Phänomen des „Gruppendenkens“ kann auftreten;
· 2) der mögliche Gewinn an Flexibilität kann Stabilität und Ordnung gefährden;
· 3) Mögliche Gewinne aus einer unvollständigen Informationsaussiebung und einer größeren Anzahl von Kontrollpunkten können durch eine Reduzierung der Kontrollfunktionen der Kanäle erzielt werden.
· „Circle“ eignet sich am effektivsten zur Lösung komplexer kreativer Probleme.
· Radtyp-Netzwerk.
· In großen Organisationen können kreative Gruppen miteinander verbunden werden, und dann nimmt das Kommunikationsnetzwerk die Form einer „Bienenwabe“ an, die die Einheit einer offenen „Schlange“ und eines geschlossenen „Rades“ und „Kreises“ darstellt.
· Zelltyp-Netzwerk.
· Diese Struktur geht davon aus, dass ein Subjekt gleichzeitig an zwei Gruppen teilnimmt und daher die Funktion eines „Verbindungsglieds“ gegenüber diesen ausübt. Der Kommunikationsprozess kann hier in Sackgassen enden und Verbindungsoffiziere können leicht zu Controllern werden.
· Sekundäre Kommunikationsnetze.
· Reis. 2. Sekundäre Kommunikationsnetzwerke: „Markise“, „Zelt“ und „Haus“.
· Zeltartiges Netzwerk.
· „Zelt“ ist ein sehr weit verbreitetes, starkes und stabiles, wie ein „Stern“-Kommunikationsnetzwerk. Verfügt über eine Mindestanzahl informeller Interaktionen mit Mitarbeitern.
· Zeltartiges Netzwerk.
· Ein „Zelt“ entsteht aus einem „Zelt“, wenn der B-C-Kanal eingerichtet wird. Ein „Zelt“ entsteht, wenn Manager A entscheidet, dass seine Vorgesetzten ihre Aktionen und Angelegenheiten von gemeinsamem Interesse koordinieren müssen, bevor sie sie an ihn weitergeben. Ein solches Netzwerk kann eine sehr effektive und effiziente Struktur sein, wenn die Rechte und Pflichten von B und C klar definiert sind.
· Heimnetzwerk.
· Wenn im „Zelt“ ein neuer offizieller Kanal b – c auftaucht, entpuppt sich dieser als „Haus“. Dabei handelt es sich um ein vollständig geschlossenes System, in dem jeder über mehrere Kanäle mit jedem anderen Punkt kommunizieren kann, ohne der üblichen Befehlskette folgen zu müssen. Es gibt drei Kommunikationskreise: einen großen, der alle Mitglieder des Netzwerks vereint, und zwei kleine.
· Aus organisatorischer Sicht kann „Heimat“ aufgrund der vielen offiziellen Kanäle, über die Informationen von einem zum anderen übermittelt werden, das gefährlichste aller Informationsnetzwerke sein. Es kann zu einer Informationsüberflutung kommen. Schwierigkeiten ergeben sich aus der falschen Vorstellung, dass es umso besser ist, je größer die Menge der übermittelten Informationen ist und je einfacher sie direkt verarbeitet werden können.
·Kenntnisse über die Arten von Kommunikationsnetzwerken sind besonders wichtig für das Verständnis von Macht- und Kontrollverhältnissen in Organisationen. Es ist bekannt, dass das Verbergen oder Zentralisieren von Informationen die Machtverhältnisse aufrechterhält.
· Die Art der gegenseitigen Abhängigkeit von Arbeitsplätzen und Personen in einer Gruppe oder Organisation bestimmt die Art eines effektiveren Kommunikationsnetzwerks. Einfache gegenseitige Abhängigkeit ermöglicht die Nutzung zentralisierter Netzwerke. Komplexe gegenseitige Abhängigkeiten erfordern einen „Team“-Ansatz zum Aufbau von Kommunikationsnetzwerken. Ein komplexes Netzwerk löst jedoch möglicherweise kein einfaches Problem.
Gegenstand unserer Analyse in diesem Thema sind Kommunikationsbeziehungen zwischen Individuen und nicht die Kommunikation selbst. Wir werden die Ergebnisse von zwei Haupttypen der Netzwerkforschung betrachten: Laborexperimente mit künstlich konstruierten Netzwerken und soziometrische Untersuchungen von Kommunikationsnetzwerken in Organisationen. Es stellt sich heraus, dass Laborstudien für die Untersuchung der Kommunikation in Organisationen weniger nützlich sind als soziometrische Studien.
Netz ist eine strukturierte Gruppe, die hinsichtlich ihrer Größe eine mittlere Position zwischen einer Einzelperson und einer Organisation einnimmt. Wenn die Anzahl der Personen in einer Organisation so groß ist, dass es für sie schwierig ist, gleichzeitig mit allen anderen zu kommunizieren, bilden sich bald Kommunikationsnetzwerke. Es besteht eine natürliche Tendenz zur Bildung von Subsystemen, innerhalb derer Individuen häufiger miteinander in Kontakt kommen als mit Individuen in anderen Subsystemen. Es erübrigt sich zu erwähnen, dass es in einer großen Organisation mit Tausenden von Personen viele, viele Netzwerke gibt. In der Praxis kann das Kommunikationssystem einer Organisation als eine Ansammlung einer großen Anzahl von Netzwerken betrachtet werden, die sich teilweise überschneiden und miteinander verbunden sind. Das organisatorische Kommunikationssystem ist dann ein Netzwerk bestehend aus kleineren Netzwerken.
Die Netzwerkanalyse verfolgt einen Ansatz, der nicht klar zwischen Quelle und Empfänger von Nachrichten unterscheidet. Informationsflüsse laufen über Vermittler, die sowohl Quellen als auch Empfänger von Nachrichten sind.
Der Begriff „Netzwerk“ ist ein Kommunikationsanalogon des soziologischen Begriffs „Gruppe“. Ein Netzwerk unterscheidet sich jedoch von einer Gruppe dadurch, dass es aus einer Reihe von Individuen besteht, die gemäß etablierten Kommunikationsmustern kontinuierlich miteinander interagieren. Netzwerke sind nicht immer visuell erkennbar, dennoch liefern zahlreiche Kommunikationsstudien überzeugende Beweise dafür, dass soziometrische Netzwerkmodelle real sind.
Ein Netzwerk besteht aus Individuen, die durch geordnete Nachrichtenflüsse verbunden sind. Wenn es um Netzwerke geht, werden geordnete, informelle Gruppen von Individuen innerhalb eines formellen Systems untersucht. Bei jedem Netzwerk handelt es sich um eine kleine Gruppe von Menschen, die intensiv miteinander kommunizieren, oder um viele solcher Gruppen, die durch untereinander übermittelte Nachrichtenströme verbunden sind.
Der Begriff „Netzwerk“ wird von Organisationswissenschaftlern tatsächlich für drei verschiedene Konzepte verwendet:
1. Ein Netzwerk eines vollständigen Systems, das stabile Kommunikationsmuster aller Personen im System abdeckt, beispielsweise in einer Organisation. In einer großen Organisation kann dieses Netzwerk Tausende von Personen umfassen.
2. Ein Gruppennetzwerk, definiert als ein Subsystem, dessen Elemente häufiger miteinander interagieren als mit anderen Elementen des Kommunikationssystems. Die meisten Gruppen umfassen typischerweise zwischen 5 und 25 Personen.
3. Persönliches Netzwerk, das ein stabiles Muster der Kommunikationsflüsse einer bestimmten Person mit anderen Personen darstellt. Jeder Mensch verfügt über ein persönliches Netzwerk, das ihn mit denen verbindet, mit denen er zu bestimmten Themen ständig in Kontakt steht. Das Persönlichkeitsnetzwerk erklärt teilweise das Verhalten eines Individuums.
Es ist notwendig, zwischen zwei Arten persönlicher Netzwerke zu unterscheiden: radiale und miteinander verbundene. Ein radiales persönliches Netzwerk ist ein Netzwerk, in dem eine Person mit Personen interagiert, die nicht miteinander in Kontakt stehen. Ein vernetztes persönliches Netzwerk ist ein Netzwerk, in dem diejenigen, die mit einer Person verbunden sind, auch miteinander interagieren. Die meisten Persönlichkeitsnetzwerke sind teilweise radial und teilweise miteinander verbunden (Abbildung 1).
Reis. 1, die auf der linken Seite das vernetzte persönliche Netzwerk der Person 1 und auf der rechten Seite das radiale Netzwerk darstellt.
Etablierte stabile Kommunikationsverbindungen in einem vernetzten persönlichen Netzwerk tragen zum effektiven Informationsaustausch zwischen seinen Mitgliedern bei, können jedoch Barrieren bilden , wodurch das Eindringen neuer Informationen in dieses Netzwerk verhindert wird. Enge Freunde erzählen sich selten etwas grundlegend Neues. Daher gelangen nicht viele neue Informationen in das vernetzte persönliche Netzwerk.
Die Kommunikation zwischen Menschen führt normalerweise zu einem Gleichgewicht zwischen Neuheit und Ähnlichkeit der einander übermittelten Nachrichten. Forscher zwischenmenschlicher Netzwerke stehen vor einem Problem namens „Die Stärke schwacher Bindungen.“ Die Ergebnisse ihrer Forschung lassen sich wie folgt ausdrücken: Die Informationsstärke von Kommunikationsbeziehungen zwischen zwei Individuen ist umgekehrt proportional zur Nähe sozialer Status zwischen Informationsquelle und Informationsempfänger (Abb. 2).
Reis. 2,
was das beweist neue Idee wird kommuniziert mehr Individuen und überwindet größere soziale Distanz, wenn sie über schwache Bindungen in radialen persönlichen Netzwerken (rechts) und nicht über starke Bindungen in miteinander verbundenen Netzwerken (links) verläuft.
Vernetzte persönliche Netzwerke haben daher nur eine geringe Informationskraft. Auf den ersten Blick ermöglichen schwache Verbindungen in radialen persönlichen Netzwerken die weite Verbreitung neuer Informationen von Gruppe zu Gruppe über „Verbindungselemente“ und „Brücken“.
Die Untersuchung des Kommunikationsnetzwerks einer Gruppe in einer Laborumgebung war in den 1950er und 1960er Jahren ein gängiger Ansatz. Die Fragen wurden gestellt: Wie wirkt sich die Gruppenstruktur auf die Wirksamkeit der Kommunikation aus, wie wirkt sich die Position des Einzelnen in der Gruppenstruktur auf sein Verhalten und seine Arbeitszufriedenheit aus?
Die Untersuchung des Kommunikationsnetzwerks der Gruppe unter Laborbedingungen wurde in einem durch Trennwände mit Fenstern getrennten Raum durchgeführt, durch den die Kommunikation erfolgte. Die Gruppenmitglieder wurden gebeten, einander nur über schriftliche Nachrichten zu kontaktieren. Jeder Person in der Gruppe wurden bestimmte Informationen zur Verfügung gestellt, die zur Erledigung der zugewiesenen Aufgabe an andere weitergegeben werden mussten. Gemäß den Bedingungen des Experiments musste jeder Teilnehmer irgendwann die Lösung kennen, andernfalls galt die Aufgabe als unvollendet. Die Versuchsparameter waren: Zeitaufwand für die Suche nach der richtigen Lösung; Anzahl der zwischen den Teilnehmern ausgetauschten Nachrichten; Anzahl der gemachten Fehler; Auswahl des Leiters; Arbeitszufriedenheit. Die Interaktion der Mitglieder dieser Gruppen wurde im Kontext von Kommunikationsstrukturen wie „Kreis“, „Lenkrad“, „Kette“ und „stark verbundener Graph“ untersucht.
Reis. 3,
die nacheinander einen „Kreis“ darstellt,
„Lenkrad“, „Kette“ und „stark verbundener Graph“.
Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass stark zentralisierte Steuernetzwerke für Routineaufgaben vorzuziehen sind, bei denen Fehler möglich sind; Ein dezentrales Kreisnetzwerk ist effizienter bei der Ausführung von Aufgaben, die Kreativität erfordern. Wenn bei der Ausführung eines solchen Jobs nur das zentrierte Netzwerk zugelassen wäre, würde der Job selten erfolgreich abgeschlossen werden. Die Ergebnisse verbesserten sich, wenn Strukturen ohne „Kreis“-Mittelpunkt verwendet wurden. Allerdings war der „stark verbundene Graph“ weniger effektiv. Darüber hinaus wurden Aufgaben in der „Lenkrad“-Struktur deutlich schneller erledigt als in der „Kreis“-Struktur. An der Spitze wurden jedoch mehr Fehler gemacht, da nur der Teilnehmer in der Lage war, die Informationen zu entschlüsseln und den Fehler zu korrigieren. 1 , wohingegen im „Kreis“ alle fünf Teilnehmer die Informationen richtig entschlüsseln und somit eine konkrete Entscheidung überprüfen konnten.
Während der Experimente führten die Forscher neue Parameter ein: „Unabhängigkeit“ und „Sättigung“. Es stellte sich heraus, dass die Unabhängigkeit – der Freiheitsgrad eines Individuums in einer Gruppe – in Netzwerken ohne Zentrum wie einem „Kreis“ oder einem „stark zusammenhängenden Graphen“ für jede Art von zu lösendem Problem höher ist. Unabhängigkeit korrelierte positiv mit der Aufgabenzufriedenheit. Der Indikator „Sättigung“ charakterisierte den Grad der Informationsüberflutung unter den Gruppenmitgliedern. Die Überlastung war für den Einzelnen am größten 1 am Ruder.
Die Experimente zeigten folgende Merkmale dieser Kommunikationsstrukturen:
1. Das Kommunikationsnetzwerk in Form eines Kreises ist aktiv, führerlos, desorganisiert, instabil. Es ist effektiv bei der Ausführung nicht routinemäßiger Aufgaben, die einen kreativen Ansatz erfordern.
2. Das Netzwerk in Form eines Lenkrads ist weniger aktiv, hat einen bestimmten Leiter, ist gut und stabil organisiert und geordneter. Dies ist vorzuziehen bei der Ausführung von Routineaufgaben, bei denen Fehler möglich sind. Mit dieser Netzwerkstruktur werden Aufgaben wesentlich schneller erledigt als mit einer Kreisstruktur, allerdings werden auch mehr Fehler gemacht.
3. Ein Netzwerk in Form einer Kette zeichnet sich durch eine hohe Genauigkeit der Informationsübertragung, aber eine eher durchschnittliche Geschwindigkeit dieser Übertragung sowie durchschnittliche Indikatoren für die Arbeitszufriedenheit aus.
4. Ein Netzwerk in Form eines stark verbundenen Graphen hingegen zeichnet sich durch durchschnittliche Genauigkeit und hohe Geschwindigkeit der Informationsübertragung aus.
Experimente mit Kleingruppen führten zu folgenden Schlussfolgerungen:
1. Die Zentralisierung im Netzwerk, die für eine Struktur vom Typ „Lenkrad“ charakteristisch ist, trägt zur schnellen Erledigung von Aufgaben (insbesondere einfacher) bei, gleichzeitig ist jedoch die Fehlerquote hoch. Dies ist auf eine schwache Kommunikation in der Rückkopplungsschleife zurückzuführen. Je stärker die Verbindung in einem Netzwerk ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Problem gelöst wird, das die Kombination der von den einzelnen Netzwerkelementen gespeicherten Informationen erfordert.
2. Geringe Zentralisierung und hohe Unabhängigkeit (in „Kreis“-Strukturen) tragen zu einer größeren Zufriedenheit des Einzelnen bei.
3. Die Netzwerkstruktur beeinflusst den Status in der Gruppe. Somit ernannten die Forscher nicht einen Leiter für Laborexperimente, sondern den Einzelnen 1 Im „Lenkrad“ erwies er sich immer als Anführer (laut Teilnehmern). Im Kreis nannten die Teilnehmer während des Experiments selten den Anführer, und wenn sie gebeten wurden, den Anführer zu nennen, war die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie irgendein Mitglied der Gruppe nannten.
4. Die Schlüsselposition des Leiters im Netzwerk führt zu einer Informationsüberflutung, da alle Nachrichten über ihn laufen müssen.
Nachteile von Kleingruppenexperimenten:
1. Einzelpersonen wurden als völlig Fremde in experimentelle Bedingungen gebracht, um Aufgaben auszuführen, die weit vom Leben entfernt waren. Die Versuchsbedingungen spiegelten nicht die wahren Lebenssituationen in Organisationen wider.
2. Die Verwendung einer extrem kleinen Anzahl unabhängiger Variablen während der Experimente. Die Hauptvariablen waren Größe, Netzwerkstruktur und Aufgabenerleichterung. Und es war auch notwendig, den Einfluss anderer Variablen zu untersuchen, zum Beispiel Persönlichkeitsmerkmale von Gruppenmitgliedern, Rauschen und Verzerrung von Nachrichten, räumliche Verteilung von Organisationsmitgliedern usw.
Soziometrische Methode zur Analyse von Kommunikationsnetzwerken ist eine Methode, mit der soziometrische Daten über Nachrichtenflüsse oder anhaltende Kommunikationsmuster analysiert werden, indem zwischenmenschliche Beziehungen als Analysegegenstand berücksichtigt werden. Es wird verwendet, um die Kommunikationsstruktur in einem System zu identifizieren. Es kann verwendet werden, um Nachrichtenflüsse in einem System nachzubilden und diesen Flüssen die soziale Struktur einer Organisation zu überlagern. Die Netzwerkanalyse bietet Einblicke in die Dynamik der Organisationsstruktur, da sie den Kommunikationsfluss zwischen Abteilungen und Positionen in der Organisationshierarchie bestimmt.
Wie wird eine soziometrische Analyse durchgeführt? Alle Befragten werden gebeten anzugeben, wie oft sie mit anderen Mitgliedern ihrer Organisation über arbeitsbezogene Angelegenheiten sprechen. Diese Daten werden dann mithilfe der Matrixalgebra analysiert. Gemäß dieser Technik werden die Namen aller Mitglieder der Organisation in den Zeilen der Matrix (wer berichtet) und in der gleichen Reihenfolge in den Spalten der Matrix (wer berichtet) platziert. Diese Kommunikationsmatrix wird weiter neu angeordnet, sodass Personen, die häufiger miteinander interagieren, in der Matrix näher beieinander liegen. So werden in der Matrix nach und nach Untergruppen gebildet, die die informelle Struktur der Organisation bilden. Der „Zement“, der diese Untergruppen verbindet, sind Menschen, die als „Verbindungspersonen“ oder „Brücken“ fungieren.
Die Hauptbedeutung des Einsatzes der soziometrischen Analyse besteht darin, dass solche Studien über zwischenmenschliche Kontakte in Organisationen zu einem allmählichen Bewusstsein für die wichtige Funktion der Kommunikation in Organisationen führten, was die Grundlage für den Übergang von der konventionellen Analyse, die sich auf isolierte Individuen konzentrierte, zur Untersuchung von Beziehungen zwischen ihnen, einschließlich Kommunikation
Die Besonderheit der soziometrischen Analyse als Forschungsmethode besteht darin, dass die Netzwerkanalyse ein neues Datenerfassungsverfahren erfordert. Daher wird davon ausgegangen, dass Daten von allen für den Forscher interessanten Befragten gesammelt werden, im Gegensatz zu bisher verwendeten Zufallsstichprobenmethoden, die auf der Analyse von Daten zu Einzelpersonen als Elementen einer repräsentativeren Allgemeinbevölkerung basieren. Dies verringerte die Generalisierbarkeit der Ergebnisse probabilistischer Methoden, ermöglichte jedoch ein besseres Verständnis der Zusammenhänge zwischen Organisationsstruktur und Kommunikation.
Die Analyse von Kommunikationsnetzen ist mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden. Einer davon ist, dass der Prozess des Nachrichtenaustauschs zwischen Systemelementen so dynamisch sein kann, dass es unmöglich ist, Kommunikationsnetzwerke genau grafisch darzustellen. Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, mithilfe von Pfeilen und Zahlen alle menschlichen Interaktionen abzubilden, die selbst in einer kleinen Organisation an einem Tag stattfinden. Das ist äußerst schwierig. In einem System von 100 Personen kann jeder der 100 mit den anderen 99 kommunizieren, sodass 9.900 Kommunikationsbeziehungen möglich sind. In einem System von zweihundert Menschen gibt es 39.800 mögliche Kommunikationsdyaden, und in einem System von fünftausend Individuen sind es fast 25 Millionen. Soziometrische Daten spiegeln tatsächlich nur das offensichtlichste Kommunikationsverhalten wider, die Hauptkommunikationswege, die am häufigsten und intensivsten genutzt werden. Die schwachen Bindungen, die in einer Organisation bestehen, die unzureichend genutzten Nachrichtenflüsse, werden von den Befragten in Organisationsstudien selten gemeldet, und folglich werden diese Bindungen und Flüsse in Netzwerkstudien selten analysiert.
Der allgemeine Ansatz zur Netzwerkanalyse umfasst die folgenden Schritte:
1. Über jedes Mitglied der Organisation werden soziometrische Daten über zwischenmenschliche Nachrichtenströme im Zusammenhang mit Produktionsaktivitäten gesammelt. Diese Daten können durch die Analyse von Fragebögen, Interviews und Beobachtungen gewonnen werden.
2. Identifizieren Sie Gruppen, in denen Einzelpersonen hauptsächlich miteinander kommunizieren. Dazu zeichnen sie Kommunikationsschemata, erstellen Soziogramme und identifizieren Personen, die am häufigsten interagieren.
3. Die identifizierten Gruppen werden mit dem Organigramm verglichen, um den Grad ihrer Konformität zu ermitteln. Es wird davon ausgegangen, dass das formale Strukturdiagramm erwartete Kommunikationsmuster widerspiegelt, während soziometrische Daten den tatsächlichen Sachverhalt charakterisieren.
4. Bewerten Sie die Eignung der formalen Organisationsstruktur für das Kommunikationssystem, um Empfehlungen für Änderungen im System (d. h. Umstrukturierungen) zu entwickeln. Beispielsweise kann eine Netzwerkanalyse ergeben, dass es in einer Organisation „Isolatoren“ gibt, die keinen Kontakt zu irgendjemandem in ihrer Organisation haben. Es kann sich herausstellen, dass es in bestimmten Abteilungen keine „Verbindungspersonen“ und „Brücken“ gibt und dass die Einführung solcher Kommunikationsrollen ratsam sein könnte.
Hauptbestimmungen des Themas:
1. Im Vergleich zum formellen Kommunikationssystem einer Organisation sind informelle Kommunikationsnetzwerke weniger geordnet und daher weniger vorhersehbar.
2. Der Informationswert gepaarter Kommunikationsbeziehungen ist umgekehrt proportional zur Nähe des sozialen Status und der Stärke der Interaktion zwischen Quellen und Empfängern von Nachrichten.
3. Die Theorie offener Systeme hat dazu geführt, dass sich die Aufmerksamkeit von Forschern im Bereich Organisationskommunikation vom Individuum als Analyseeinheit auf Dyaden oder andere Arten von Beziehungen verlagert hat, in denen Kommunikationsbeziehungen der Hauptgegenstand der Untersuchung sind, und auf systemische Phänomene, die häufig beteiligt sind Netzwerkanalyse.
4. Die Zentralisierung von Kommunikationsnetzwerken in Kleingruppen (wie z. B. in „Lenkrad“-Netzwerken im Gegensatz zu „Kreis“) führt zu einer Steigerung der Effektivität von Gruppenaktivitäten, erhöht aber gleichzeitig die Fehlerquote im Kommunikationsprozess und verringert die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Aufgabe.
5. Laborexperimente an Kommunikationsnetzwerken kleiner Gruppen haben einige Informationen über den Einfluss der Struktur auf Flüsse in Kommunikationsnetzwerken geliefert, die genaue Art der Beziehung zwischen den untersuchten Variablen blieb jedoch weitgehend unklar.
6. Die meisten Mitglieder informeller Gruppen im Kommunikationsnetzwerk der Organisation befinden sich in der formalen Hierarchie relativ nahe beieinander, was auf eine teilweise Überschneidung zwischen den formellen und informellen Kommunikationssystemen in der Organisation hinweist.
LITERATUR
Kordonsky M. B., Lanzberg V. I. Gruppentechnik. Mozyr, 1999.
Rogers E., Agarwala-Rogers R. Kommunikation in Organisationen. M., 1980. S. 110-142.
Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine Verbindung von Personen, die auf bestimmte Weise am Kommunikationsprozess über Informationsflüsse teilnehmen (Abb. 5). In diesem Fall betrachten wir nicht Einzelpersonen als solche, sondern Kommunikationsbeziehungen zwischen Individuen. Ein Kommunikationsnetzwerk umfasst den Fluss von Nachrichten oder Signalen zwischen zwei oder mehr Personen. Das Kommunikationsnetzwerk konzentriert sich auf die in der Organisation entwickelten Muster dieser Flüsse und nicht darauf, ob die Bedeutung oder Bedeutung der Nachricht erfolgreich übermittelt wurde. Allerdings kann das Kommunikationsnetzwerk die Lücke zwischen dem gesendeten und dem empfangenen Wert verkürzen oder vergrößern.
Reis. 5.
Das vom Leiter erstellte Netzwerk besteht aus vertikalen, horizontalen und diagonalen Verbindungen. Vertikale Verbindungen sind entlang der Führungslinie vom Vorgesetzten zum Untergebenen aufgebaut. Horizontale Verbindungen wird zwischen Einzelpersonen oder Teilen einer Organisation auf gleicher Ebene durchgeführt: zwischen Stellvertretern, zwischen Abteilungsleitern, zwischen Untergebenen . Diagonale Verbindungen sind Verbindungen zu anderen Vorgesetzten und zu anderen Untergebenen. Das Netzwerk dieser Verbindungen schafft die eigentliche Struktur der Organisation. Der Zweck einer formellen Organisationsstruktur besteht darin, Kommunikationsflüsse in die richtige Richtung zu lenken. Die Größe der Abteilungen in einer Organisation schränkt die Fähigkeit ein, ein Kommunikationsnetzwerk aufzubauen. Steigt die Gruppengröße im arithmetischen Verlauf, so steigt die Zahl der möglichen Kommunikationsbeziehungen exponentiell. Daher ist das Kommunikationsnetzwerk in einer Gruppe von 12 Personen vielfältiger und komplexer als in einer Gruppe von drei Personen. Je nachdem, wie Kommunikationsnetzwerke aufgebaut sind, können die Aktivitäten der Gruppe mehr oder weniger effektiv sein.
Es gibt etablierte Muster von Kommunikationsnetzwerken für Gruppen gleicher oder unterschiedlicher Größe (Abb. 6). In Kreisnetzwerken können Gruppenmitglieder nur mit denen kommunizieren, die sich in ihrer Nähe befinden. Radnetzwerke zeichnen sich durch eine formelle, zentralisierte Machthierarchie aus, in der Untergebene über ihren Vorgesetzten miteinander kommunizieren. Die objektive Grundlage einer solchen Situation ist die Person, die sich befindet ъ Zentrum des „Rades“, hat mehr Kommunikationsverbindungen als andere Mitglieder der Gruppe. Er erhält mehr Nachrichten, wird von anderen Gruppenmitgliedern häufiger als Person mit Führungsfunktionen erkannt, hat mehr sozialen Einfluss auf andere Gruppenmitglieder, trägt in der Regel eine größere Verantwortung für die Übermittlung von Informationen und es wird erwartet, dass er die endgültige Lösung des Problems ist Andere.
Reis. 6.
Ein ähnliches Bild ist bei Netzwerken vom Typ „Y“ zu beobachten. Solche Netzwerke werden als zentralisiert bezeichnet und können effektiv sein, wenn sie gelöst werden einfache Probleme. Eine andere Art der Machthierarchie stellen Netzwerke vom Typ „Kette“ dar, in denen horizontale Verbindungen auftreten – ein Element der Dezentralisierung. „Omnichannel“-Netzwerke repräsentieren vollständig dezentrale Gruppen. Dies ist in der Regel dann erforderlich, wenn bei der Lösung komplexer Probleme alle beteiligt werden müssen. Dieser Ansatz wird auch offene Kommunikation genannt.
Die Kenntnis der Arten von Kommunikationsnetzwerken ist besonders wichtig, um die Macht- und Kontrollverhältnisse in einer Organisation zu verstehen. Es ist bekannt, dass das Verbergen oder Zentralisieren von Informationen die Machtverhältnisse aufrechterhält.
Die Art der gegenseitigen Abhängigkeit von Arbeitsplätzen und Personen in einer Gruppe oder Organisation bestimmt, welche Art von Kommunikationsnetzwerk effektiver ist. Einfache gegenseitige Abhängigkeit ermöglicht die Nutzung zentralisierter Netzwerke. Komplexe gegenseitige Abhängigkeiten erfordern einen „Team“-Ansatz zum Aufbau von Kommunikationsnetzwerken. Ein komplexes Netzwerk löst jedoch möglicherweise kein einfaches Problem.
Bei der Organisation von Kommunikationsnetzen in einem Unternehmen müssen die Besonderheiten berücksichtigt werden verschiedene Arten und Kommunikationskanäle in jeder Phase des Kommunikationsprozesses.
Ein sehr wichtiges Merkmal jeder Form der Kommunikation ist ihre Anfälligkeit gegenüber Störungen aller Art. Unter Interferenz versteht man Hindernisse und Barrieren, die bei der Bildung, Übertragung und dem Empfang von Informationen entstehen und die Kommunikation stören.
Die wichtigsten Kommunikationsbarrieren sind Störungen im Zusammenhang mit dem Inhalt der Nachricht, der Form der Nachricht, den Kommunikationsmitteln und der Organisation der Nachricht.
Störung im Zusammenhang mit dem Nachrichteninhalt:
- 1. Sprache verbal (bezogen auf Sprache, Wörter). Hierbei handelt es sich in erster Linie um semantische Störungen, die durch falsches Verständnis der Bedeutung von Wörtern (z. B. durch schlechte Übersetzung), unzureichende Fachausbildung (mangelndes Verständnis spezieller Begriffe), schlechte Aussprache usw. verursacht werden.
- 2. Nonverbale Sprache (bezogen auf Körpersprache, Körperbewegungen, Mimik). Dies sind Hindernisse, die bei Verhandlungen entstehen, wenn verschiedene Parteien denselben Gesten unterschiedliche Bedeutungen beimessen (z. B. bedeutet ein Kopfnicken bei Bulgaren nicht wie bei uns Zustimmung, sondern Ablehnung).
- 3. Logische Interferenz . Hier wird es zur Barriere anderes System von den Parteien akzeptierte Beweise, unterschiedliche Sichtweisen der gleichen Umstände, unterschiedliche Prinzipien und Einstellungen. So unterscheidet sich die Logik der Reichen von der Logik der Armen, die Logik der Mutigen unterscheidet sich von der Logik der Vorsichtigen, die Logik des Käufers unterscheidet sich von der Logik des Verkäufers usw.
- 4. Wahrnehmungsinterferenz . Ein Hindernis kann das Umfeld sein, in dem die Informationen empfangen werden (z. B. eine unfreundliche Atmosphäre), eine voreingenommene Einstellung gegenüber den erhaltenen Informationen, ein Mangel an Vertrauen, Widersprüche zu früheren Nachrichten, eine mangelnde Vorbereitung auf die Wahrnehmung (z. B. aufgrund von Vernachlässigung). der notwendigen Vorarbeiten).
Störungen des Nachrichteninhalts können weitgehend abgemildert werden durch:
- - gründliche Vorbereitung auf die Generierung, Übermittlung und den Empfang von Informationen;
- - Einbeziehung von Spezialisten in die Erstellung der Nachricht und deren Empfang;
- - Schulung des Personals der Organisation in Kommunikationsprozessen;
- - Schaffung einer Umgebung, die Kommunikationsaktivitäten fördert.
Störung im Zusammenhang mit dem Nachrichtenformular:
- 1. Komplexität des Formulars . Hier entstehen Störungen aufgrund der Schwierigkeit, die Nachricht zu verstehen (z. B. durch den Missbrauch von Sonderbegriffen, die Fülle an digitalen Daten usw.).
- 2. Ungewöhnliche Form. Eine Beeinträchtigung liegt beispielsweise dann vor, wenn ein Befehl auf unkonventionelle Weise (z. B. in ungewöhnlicher Formulierung) erteilt wird.
- 3. Inkonsistenz zwischen Form und Inhalt der Informationen . Beispielsweise muss ein Notsignal in einer kurzen Nachricht gesendet werden und die Finanzinformationen müssen umfassend sein.
- 4. Ungerechtfertigte Vermittlung bei der Übermittlung und Interpretation von Informationen. Störungen treten aufgrund unvermeidlicher Verzerrungen in jeder Phase des Nachrichtenempfangs und der Nachrichtenübertragung auf (der Effekt des „kaputten Telefons“).
Störungen aufgrund der Nachrichtenform können überwunden werden durch:
- - die Botschaft klar und verständlich machen;
- - Einhaltung festgelegter und vereinbarter Regeln für die Darstellung von Informationen;
- - Sicherstellung der Übereinstimmung der Form der Nachricht mit ihrem Inhalt;
- - Ausschluss ungerechtfertigter Zwischenbehörden bei der Übermittlung und dem Empfang von Informationen.
Mit Kommunikationsmedien verbundene Störungen:
- 1. Geringe Effizienz der Informationsübertragung . Beispielsweise führt die für dieses Tool erforderliche Verschlüsselung der Informationen zu einer Verzögerung bei der Übertragung.
- 2. Geringe Kapazität . Dies führt beispielsweise zu einer Informationsüberflutung, wenn einer Organisation die für die Verarbeitung und Übermittlung einer Nachricht erforderliche Büroausstattung fehlt.
- 3. Widersprüchlichkeit der Mittel mit der Art der übermittelten Informationen. Der Mangel an Videogeräten zwingt uns beispielsweise dazu, uns nur auf Audiogeräte zu beschränken, deren Fähigkeiten deutlich geringer sind.
- 4. Schlechte Störfestigkeit und geringe Qualität der Kommunikationsmittel. Dies führt zu einer Störung des Kommunikationsprozesses und verringert dessen Qualität erheblich. Durch die Bereitstellung zusätzlicher Mittel für die Ausstattung der Kommunikation mit moderner Technologie können Störungen durch Kommunikationsmittel erheblich reduziert werden.
Störungen im Zusammenhang mit der Nachrichtenorganisation:
- 1. Schlecht Rückkopplung oder deren Fehlen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Informationsverzerrung und beraubt die Organisation der Fähigkeit, den Managementprozess zu kontrollieren.
- 2. Informationsverzögerung . Dies verringert den Wert von Informationen und die Effektivität ihrer Nutzung drastisch.
- 3. Erfolglose Auswahl der Partner im Kommunikationsprozess. Dies erhöht die Möglichkeit einer Nachrichtenverzerrung und kann in manchen Fällen zu einer Unterbrechung der Kommunikation führen.
- 4. Schlechte Wahl des Timings und der Kommunikationsumgebung. Dies verringert den Wert der Botschaft und die Wirksamkeit ihrer Umsetzung.
Störungen im Zusammenhang mit der Organisation der Kommunikation können deutlich reduziert werden durch:
- - verpflichtende Einrichtung eines ständigen und nachhaltigen Feedbacks;
- - Sicherstellung der rechtzeitigen Übermittlung von Informationen;
- - sorgfältige Auswahl der Teilnehmer am Kommunikationsprozess;
- - durchdachte Wahl der Zeit und der Kommunikationsumgebung.
Ein Kommunikationsnetzwerk ist eine Verbindung von Personen, die auf bestimmte Weise am Kommunikationsprozess mithilfe von Informationsflüssen beteiligt sind. Dabei werden nicht Individuen als solche betrachtet, sondern Kommunikationsbeziehungen zwischen Individuen. Ein Kommunikationsnetzwerk umfasst den Fluss von Nachrichten oder Signalen zwischen zwei oder mehr Personen. Das Kommunikationsnetzwerk konzentriert sich auf die in der Organisation entwickelten Muster dieser Flüsse. Und nicht darauf, ob es möglich war, den Sinn bzw. die Bedeutung der Botschaft zu vermitteln.
In Unternehmen werden Kommunikationskanäle zu Netzwerken zusammengefasst, die Elemente der Führungsstruktur zu einem Ganzen verbinden. Sie kombinieren formelle und informelle Kommunikationskanäle, die sich gegenseitig duplizieren und ergänzen.
Aufgrund der Erfahrungen im In- und Ausland können wir drei unterscheiden
Art der Kommunikationsnetze:
offen, in diesen Netzwerken kann die Bewegung eines Befehls oder einer Information gestoppt werden, weil sie in eine Sackgasse gelangt, d. h. an das am Ende des Kanals befindliche Kontrollstrukturelement. Gleichzeitig kann die Bewegung auf ein Hindernis in Form eines Vermittlers oder Controllers stoßen, der diese Bewegung jedoch aus irgendeinem Grund behindert (stoppt, verzerrt, in die andere Richtung lenkt) und der nicht umgangen werden kann.
geschlossen, in denen Sackgassen und Controller entweder fehlen oder umgangen werden können.
Kombinierte Netzwerke kombinieren beide Konstruktionsprinzipien und sind großen mehrstufigen Unternehmen inhärent.
Betrachten wir die einzelnen Netzwerktypen und ihre Vor- und Nachteile genauer. Bedenken Sie dabei, dass es sich um deren grundlegende Diagramme handelt und nicht um „Porträts“ bestimmter realer Organisationen oder Abteilungen.
Die einfachste Art eines offenen Kommunikationsnetzwerks ist ein lineares Netzwerk, das als Schlange bezeichnet wird (Abb. 2). Es charakterisiert die Elemente der Kontrollstruktur A und B, die sich, wenn sie verbunden sind, in Sackgassen befinden, und B spielt nicht nur die Rolle eines Vermittlers der Kommunikation, sondern kann diese auch steuern. Ein solches Netzwerk verbindet Mitarbeiter derselben Führungsebene, meist informeller Natur, oder ist Teil eines komplexeren Netzwerks.
Figur 2
Wenn die Anzahl der Links, die zur unteren Ebene der Hierarchie der Managementstruktur gehören, nicht über den Kontrollbereich hinausgeht, ist dafür am besten ein Kommunikationsnetzwerk namens Stern geeignet, das es Ihnen ermöglicht, Informationen schnell zu empfangen und in der Zentrale zu konzentrieren Verknüpfen Sie A und senden Sie es in kürzester Zeit an die Darsteller B, C, G (Abb. 3). Für Link A ist es einfach, die Ordnung im Management aufrechtzuerhalten, da es keine Vermittler und informellen Kommunikationskanäle gibt, was das Auftreten verschiedener Arten von „Störungen“ unmöglich macht. Für große Managementstrukturen ist ein solches Kommunikationsnetzwerk jedoch ungeeignet. Zentrales Glied A ist nicht mehr in der Lage, alle Entscheidungen selbstständig zu entwickeln und den Ausführenden mitzuteilen. In diesem Fall tritt der Assistent (Vermittler) B auf, der Befehle vorgibt und Informationen zwischen den Darstellern C, D, E verteilt. Als Vertreter der mittleren Führungsebene und in Nebenrollen erhält er tatsächlich enorme Macht, da er Informationen kontrolliert und kann seinen Willen dem ersten Angesicht aufzwingen. Ein solches Netzwerk wird als Spur bezeichnet (Abb. 4).
Figur 3
Figur 4
In Stern- und Spurnetzwerken kann die Anzahl der Kommunikationskanäle, die auf einem zentralen Element zusammenlaufen, in der Praxis ins Unendliche wachsen und schließlich die Fähigkeit eines Einzelnen übersteigen, sie zu kontrollieren. Dieser Umstand setzt der Entwicklung von Managementstrukturen eine natürliche Grenze und verhindert daher die Expansion der Unternehmen selbst aufgrund des Wachstums des Produktionsumfangs.
Daher sind große multidisziplinäre Funktionsstrukturen durch andere Kommunikationsnetzwerke gekennzeichnet, beispielsweise eine Markise und ihre Modifikationen. Der Kern dieser Modifikationen, die als Zelt (Abb. 5) und Haus (Abb. 6) bezeichnet werden, ist die offizielle Annahme, zusammen mit vertikalen und horizontalen Kommunikationskanälen, über die Untergebene viele sekundäre Probleme direkt und unabhängig lösen können, was die Verwaltung ermöglicht sich davon nicht ablenken zu lassen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Abbildung.5
Abbildung.6
Im „Zelt“ ist eine Ebene horizontaler Kommunikation erlaubt – zwischen zweiten Parteien; Im „Haus“ sind solche Kanäle auf allen Ebenen der Führungsstruktur möglich, was ihm den Charakter eines geschlossenen Netzwerks verleiht. Die Praxis zeigt jedoch, dass es hier aufgrund der relativ freien Nutzung von Kommunikationskanälen zu gewissen gezielten Deformationen kommen kann, mit deren Hilfe einzelne Subjekte der Führungsstruktur zunächst aus dem Kommunikationssystem ausgeschlossen und dann daraus entfernt werden können.
Beispielsweise kann Subjekt D auf der Grundlage einer vorläufigen Vereinbarung Informationen über B und D unter Umgehung von C an A senden, was er gemäß formalen Anweisungen tun muss. Nach einiger Zeit wird es nicht schwer sein, die grundsätzliche Nutzlosigkeit von B und die Möglichkeit seines Ausschlusses aus der Führungsstruktur nachzuweisen.
Im Allgemeinen sind offene Kommunikationsstrukturen bürokratischen Strukturen inhärent, in denen eine strikte Unterordnung einiger Verbindungen unter andere besteht und formelle Verbindungen vorherrschen. Im Rahmen solcher Unternehmen kann es jedoch auch flexible Strukturen geben – Beratung und Beratung (Ausschüsse, Kommissionen, spezielle Kreativgruppen), die vor allem auf informellen oder semi-formalen internen Verbindungen und den Prinzipien der Selbstverwaltung basieren. Die Kommunikation erfolgt hier über geschlossene Netzwerke, in denen es Vermittler gibt.
In großen Unternehmen kann es komplex sein und zusätzliche Kommunikationskanäle erfordern, die jeden mit jedem verbinden. Der „Kreis“ ist charakteristisch für Strukturen mit einem günstigen moralischen und psychologischen Klima (Abb. 7). Es trägt dazu bei, Menschen zu vereinen, den Austausch von Informationen und Ideen zu erleichtern und kreative Prozesse anzuregen.
Abbildung.7
Abbildung 9
In großen Unternehmen können Kreativgruppen miteinander verbunden werden, dann nimmt die Kommunikationsstruktur die Form einer „Wabe“ an (Abb. 8). Dabei handelt es sich um ein kombiniertes Netzwerk, das die Einheit einer offenen „Schlange“ und eines geschlossenen „Rades“ (Abb. 9) oder „Kreises“ darstellt. Der Kommunikationsprozess endet hier bereits in Sackgassen und Verbindungsbeamte werden leicht zu Kontrolleuren. Bei Bedarf können diese Sackgassen überwunden werden, indem die „Schlange“ selbst nach dem „Verbindungsglied“-Prinzip geschlossen wird.
Abbildung 8
Das Kommunikationsnetzwerk einer Organisation bestimmt, wer mit wem kommuniziert.
Die formale Struktur einer Organisation hingegen definiert die Aufteilung der Verantwortlichkeiten und Autoritätsebenen. Somit liefert die formale Struktur einer Organisation nur einen Teil der Informationen darüber, wie Interaktionsprozesse in der Organisation ablaufen, und erklärt insbesondere nicht die Interaktion zwischen den Ebenen. Daher ist zusätzliche Forschung erforderlich.
Wenn wir auf der Grundlage der Forschungsergebnisse ein bestimmtes Interaktionsschema innerhalb der Organisation erstellen, können wir einige interessante Merkmale feststellen. Erstens ist die Interaktion innerhalb der Abteilungen viel intensiver als zwischen ihnen. Zweitens verläuft dieses Zusammenspiel in allen Abteilungen unterschiedlich. In manchen Abteilungen initiieren und akzeptieren alle Individuen Interaktionen, während es in anderen Individuen gibt, die weder Interaktionen initiieren noch empfangen (isoliert) oder über die praktisch alle Informationen fließen („Gatekeeper“); Sie sind in der Regel Abteilungsleiter, allerdings nicht die Einzigen.
Besonders interessant waren Untersuchungen in Forschungs- und Entwicklungslaboren, die weniger formalisiert sind als andere Teile der Organisation und in denen informelle Kommunikationsnetzwerke daher einen besonders starken Einfluss auf die Leistung haben. Es zeigte sich, dass Arbeitnehmer mit der höchsten Kommunikationsaktivität auch die produktivsten Arbeitnehmer waren. Es bleibt jedoch unklar, ob eine hohe Kommunikationsaktivität eine Ursache oder eine Folge einer hohen Produktivität war. Eine weitere von den Forschern festgestellte Tatsache ist, dass ein sehr großer Teil der Interaktion zwischen Mitarbeitern stattfand, die nicht derselben, sondern unterschiedlichen Abteilungen angehörten, aber derselben Organisation angehörten.
Bestimmende Faktoren von Kommunikationsnetzwerken. Wie bereits erwähnt, hat die formale Struktur einer Organisation einen entscheidenden Einfluss auf das Zusammenspiel zwischen Organisationseinheiten und verschiedenen Hierarchieebenen.
Der Grad der Zentralisierung beeinflusst auch die Art der Kommunikation. In stärker zentralisierten Organisationen ist dies üblich hochgradig vertikale Kommunikation, während in weniger zentralisierten Fällen horizontale Kommunikation vorherrscht. Die Art der Kommunikation wird durch die auszuführende Aufgabe durch die Rollenverteilung innerhalb der Gruppe beeinflusst, die mit ihrer Umsetzung verbunden ist. Die Kommunikation innerhalb einer Gruppe ist umso intensiver, je kohärenter die Gruppe ist, und der Status jedes Mitglieds bestimmt seinen Platz im Kommunikationsprozess, sodass das Mitglied mit dem höchsten Status am meisten daran teilnimmt und das Mitglied mit dem höchsten Status am meisten daran teilnimmt Der niedrigste Status beteiligt sich am wenigsten. Schließlich beeinflusst die rein physische relative Position der Arbeitnehmer (z. B. die Nähe ihrer Büros) die Intensität der Kommunikation. Es wurde beobachtet, dass offene Büros (mit niedrigen Trennwänden statt Wänden) das Kommunikationsniveau verringern.
Dies ist umso überraschender, da offene Büros gezielt eingeführt wurden, um die Kommunikation anzuregen.
Auswirkungen von Kommunikationsnetzwerken. Die wahre Bedeutung von Kommunikationsnetzwerken liegt nicht in den Faktoren, die ihre Form bestimmen, sondern in den Konsequenzen, die jede dieser Formen für die Organisation mit sich bringt. Beispielsweise hat die Forschung zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsnetzen unterschieden. Im Falle zentralisierter Netzwerke erhielt die Person, die die zentrale Position innehatte, mehr Nachrichten von ihren Kollegen, war mit ihrer Arbeit zufriedener, wurde von den übrigen Gruppenmitgliedern eher zum Gruppenleiter gewählt und war sozialer Einfluss auf die übrigen Gruppenmitglieder.
Leistung verschiedene Typen Netzwerke hängen von der Art der ausgeführten Aufgabe ab. Für komplexe Aufgaben sind daher dezentrale Netzwerke vorzuziehen, da sie eine schnellere und fehlerfreiere Erledigung der Aufgabe ermöglichen; Gleichzeitig sind für einfachere Aufgaben zentrale Netzwerke vorzuziehen. Die Nachteile eines zentralisierten Netzwerks bei der Lösung komplexer Probleme entstehen dadurch, dass der Leiter überfordert wird und der Rest der Gruppe nicht ausreichend zur Lösung des Problems beitragen kann.
Kommunikationsnetzwerke bestehen aus Kommunikationskanälen, deren Konfiguration die Typologie des Netzwerks bestimmt. Kommunikationskanäle unterscheiden sich in ihrer technische Eigenschaften: Durchsatz(Volumen und Geschwindigkeit der pro Zeiteinheit durchgeführten Kommunikationsaktionen), die Größe mögliche Verluste und Misserfolge. Ein wichtiges Merkmal von Kommunikationskanälen ist die Richtung der Kommunikation. Darüber hinaus können Kommunikationskanäle innerhalb der Organisation sein formell Und informell.
Wenn Kommunikationskanäle Elemente der Führungsstruktur verbinden, die ihren verschiedenen Ebenen angehören, dann sind sie es Vertikale, und wenn zu eins, dann horizontal. Es werden Kommunikationskanäle genannt, die Elemente verbinden, die sich nicht nur auf verschiedene Ebenen, sondern auch auf verschiedene Teile der Struktur beziehen Diagonale.
Kommunikationskanäle werden zu Netzwerken zusammengefasst, die Elemente der Führungsstruktur zu einem Ganzen verbinden. Netzwerke kombinieren formelle und informelle Kommunikationskanäle, die sich gegenseitig duplizieren und ergänzen.
Es gibt drei Arten von Kommunikationsnetzen: offene, geschlossene und kombinierte. IN offen In Netzwerken kann die Informationsbewegung gestoppt werden, indem man in eine Sackgasse gelangt, d im Netzwerk, das nicht umgangen werden kann (es hat die Fähigkeit, diese Bewegung zu verhindern: stoppen, verzerren oder in eine andere Richtung lenken). IN geschlossen Netzwerke haben keine Sackgassen oder Controller und können umgangen werden. Kombiniert Netzwerke kombinieren beide Konstruktionsprinzipien und sind eher charakteristisch für große mehrstufige Organisationen.
Die einfachste Art eines offenen Kommunikationsnetzwerks ist linear (Abb. 15.4). Die Elemente A und B dieser Kontrollstruktur befinden sich in einer Sackgasse, und B spielt nicht nur die Rolle eines Vermittlers der Kommunikation, sondern kann diese auch kontrollieren. Diese Art von Netzwerk wird manchmal als „Schlange“ bezeichnet.
Ein Netzwerk vom Typ „(d U> (p(5 r.5) (3) wird vom zentralen Link in kürzester Zeit schnell empfangen und an die Darsteller B, C und D gesendet. Für Link A ist dies einfach Aufrechterhaltung der Ordnung im Management, da es keine Vermittler und Informalitäten in den Kommunikationskanälen gibt.
Reis. 15.4. Lineares Netzwerk
Reis. 15.5. Sternennetzwerk
Nicht immer ist das zentrale Glied A in der Lage, alle Entscheidungen selbstständig zu treffen und an die Ausführenden weiterzuleiten, daher tritt ein Vermittler B auf, der die Befehle vorgibt und Informationen zwischen den Ausführenden C, D und D austauscht. Ein Vertreter der mittleren Führungsebene und indem er zweite Rollen spielt, erhält er tatsächlich enorme Macht, da er Informationen kontrolliert und seine Macht der ersten Person aufzwingen kann. Dieses Netzwerk wurde „Spur“ genannt.
Reis. 15.6. Netzwerk vom Typ Spur
Große multidisziplinäre Funktionsstrukturen zeichnen sich durch unterschiedliche Kommunikationsnetzwerke aus (Abb. 15.7). Der Haupttyp eines solchen Netzwerks ist der Typ „Zelt“, und seine Modifikationen „Zelt“ und „Haus“ zeichnen sich dadurch aus, dass neben vertikalen auch horizontale Kommunikationskanäle zulässig sind, über die Untergebene dies können Lösen Sie direkt und unabhängig viele sekundäre Probleme, sodass sich das Management nicht von ihnen ablenken lässt und sich auf das Wesentliche konzentriert. Beachten Sie, dass das Kommunikationsnetz vom Typ „Heim“ geschlossen ist.
Im Allgemeinen sind offene Kommunikationsnetzwerke bürokratischen Organisationen mit strikter Unterordnung der Verbindungen und einem Überwiegen formaler Verbindungen inhärent. Jedoch
Reis. 15.7. Netzwerkart:A - "Zelt"; B - "Zelt"; V - "Haus"
Die Basis geschlossener Netzwerke ist ein Netzwerk vom Typ „Kreis“ (Abb. 15.8). In großen Organisationen kann dieser Typ komplex sein und zusätzliche Kommunikationskanäle erfordern, die jeden mit jedem verbinden. Beachten Sie, dass diese Art von Kommunikationsnetzwerk typisch für Strukturen mit einem günstigen moralischen und psychologischen Klima ist.
Abb. 15.10.
Der Kommunikationsprozess hat seine Sackgassen und Kommunikatoren werden leicht zu Controllern. Bei Bedarf können diese Sackgassen überwunden werden, indem die „Schlange“ selbst nach dem „Connecting Link“-Prinzip geschlossen wird.
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