Cum să unești 2 tabele în excel. Datele din coloanele cheie nu se potrivesc

Planificarea eficientă în practicarea activității economice a unei întreprinderi creează avantaje competitive suplimentare datorită unei organizări mai eficiente a gestionării fluxurilor financiare, resurselor, capitalului și altor active. O înțelegere preventivă a oportunităților de dezvoltare a afacerii a devenit relevantă, deoarece timpul super-profiturilor este în trecut. Organizarea sistemului de bugetare dă valabilitatea previziunilor de dezvoltare ale companiei pentru viitor.

Conceptul de „buget” este relevant pentru esența termenului „plan”. Nevoia întreprinderii de resurse care sunt necesare pentru a obține venitul dorit (planificat) în numerar și în natură este determinată pentru o anumită perioadă de timp și reprezintă bugetul companiei.

O mulțime de definiții sunt folosite pentru a descrie esența procesului de bază a bugetului. Toate sunt bine întemeiate. „Acesta este procesul de planificare a mișcării și a alocării resurselor în întreaga întreprindere într-o anumită perioadă în viitor”. „Aceasta este o tehnologie de gestionare a tuturor liniilor de business la toate nivelurile companiei, care asigură atingerea obiectivelor strategice prin bugete bazate pe balanced scorecards.” „Este un proces continuu de întocmire, control și execuție a bugetelor.”

Figura 1. Formarea bugetelor funcționale pe exemplul produsului software „WA: Financier”.

Amploarea proceselor de planificare a afacerilor și de bugetare poate fi diferită, depinde de volumul activității economice a companiilor, indiferent dacă acestea operează la Moscova sau în alte regiuni ale Rusiei. În sens restrâns, aceasta este planificarea financiară, care se rezumă la formarea BDDS, BDR și BL, în sens mai larg, este o tehnologie de planificare economică care include un set de bugete de funcționare și financiare întocmite la intervale regulate. Și, în sens global, este o tehnologie de management care acoperă toate procesele de afaceri ale companiei, în cadrul căreia se desfășoară proceduri complexe de organizare a bugetului de la zero, planificare curentă și strategică, contabilitate, control, analiză, reglementare, referitoare la multe tipuri de activități și numeroase divizii structurale (sau organizații, dacă vorbim de un holding). Un exemplu de proces bugetar complex poate fi văzut în exemplul unei organizații de construcții.

Figura 2. Raportare consolidată pentru un grup de companii pe exemplul produsului software „WA: Financier”.

Sarcini de bugetare

Modelul de implementare a bugetului într-o întreprindere poate fi diferit, ținând cont de caracteristicile individuale ale companiei. Complexitatea sa depinde de stadiul de dezvoltare a întreprinderii.

1. În primele etape ale dezvoltării întreprinderii se creează doar bugete pe termen scurt care rezolvă probleme simple de planificare.

2. În stadiul de revigorare a activității, întreprinderea formează un BDR echilibrat. Poate fi concentrat pe atingerea pragului de rentabilitate, adică indicatorii profitului (pierderii) planificate pot fi reduse la zero.

3. Când o companie intră în etapa de stabilizare, care determină o stare pozitivă a soldului general și stă la baza succesului viitor, elementele de bază ale bugetării la întreprindere au fost deja implementate în majoritatea cazurilor, sistemul este îmbunătățit și semnificativ se stabilesc obiective de progres. Valorile pozitive ale profitului sunt stabilite în BDR. Se formează un buget de investiții, în care sunt planificate fonduri pentru dezvoltarea întreprinderii. În această perioadă se formează centre de responsabilitate financiară, iar funcțiile, atribuțiile și responsabilitățile acestora sunt fixate prin prevederile politicilor contabile și bugetare.

4. Atunci când firma trece la stadiul de maturitate, procesul de bugetare se desfășoară integral. Baza sa o constituie reglementările bugetare și include o întreagă gamă de planuri care definesc obiectivele zonelor de afaceri și detaliază indicatorii diferitelor aspecte ale întreprinderii. Se formează un buget consolidat al companiei, care vizează rezolvarea problemelor strategice, acesta include un set de bugete operaționale și financiare.

Etapele bugetării presupun implementarea succesivă a următoarelor sarcini:

Înțelegerea afacerii cu definirea scopurilor și obiectivelor.
Planificare financiara.
Rezolvarea problemelor de comunicare (coordonare).
Contabilitate financiara.
Controlul bugetului.
Corectare (regândire).
Analiza și stabilirea sarcinilor motivaționale (tranziția la o nouă perioadă de planificare).

Toate aceste etape sunt prioritizate în mod egal, iar pentru a obține un rezultat pozitiv, trebuie luate în considerare împreună.

Obiectivele implementării bugetului

Din punctul de vedere al tehnologiei de management, introducerea elementelor de bază ale bugetării și planificării urmărește următoarele obiective:

planificarea activității economice a întreprinderii pentru o anumită perioadă;
optimizarea costurilor și crearea condițiilor pentru profit;
coordonarea activităților diferitelor divizii structurale;
rezolvarea problemelor de comunicare - aducerea indicatorilor (obiectivelor) bugetului în atenția managerilor de la toate nivelurile;
stimularea liderilor Districtului Federal Central pentru atingerea obiectivelor companiei;
monitorizarea și evaluarea eficacității activităților Districtului Federal Central printr-o analiză comparativă a indicatorilor actuali cu cei planificați;
identificarea nevoii de resurse financiare si optimizarea fluxurilor de numerar.

Tehnologia de bugetare presupune că bugetul consolidat este principalul în întregul sistem; ea generalizează un set de planuri coordonate în întregul District Federal Central. Include bugetele de funcționare și financiare.

Bugetele financiare rezultate sunt: BDDS, buget de capital, sold previzional. Bugetul de venituri si cheltuieli se generalizeaza in categoria bugetelor de functionare. Poate rezuma date din diferite bugete funcționale.

Documentul principal care descrie sistemul bugetar, principiile managementului planificat, structura financiară și frecvența bugetării este Regulamentul privind bugetarea la întreprindere. Poate include următoarele secțiuni:

Dispoziții generale.
structura financiara.
Metodologia de planificare.
Metodologia controlului.
Regulamentul procesului bugetar.
Procedura de modificare a Regulamentului.

Figura 3. Exemplu de prevedere bugetară.

Crearea și introducerea unui astfel de document este tipică pentru întreprinderile mici cu volume nesemnificative de activitate economică. La întreprinderile mai mari, de exemplu, cele care operează în Moscova sau în alte megalocuri ale Federației Ruse, se aprobă un regulament general de bugetare, care include un set de prevederi care descriu regulile și reglementările pentru fiecare etapă sau obiect de buget. Poate include:

Reglementări privind proiectarea și aprobarea structurii financiare a companiei.
Acest document definește CFD-ul, le atribuie responsabilitatea pentru pregătirea planurilor bugetare și implementarea acestora.
Reglementări privind formarea modelului bugetar.
Acest document definește conținutul diferitelor clasificatoare, lista și ierarhia elementelor de venituri și cheltuieli, tipurile de bugete și relația acestora cu centrele CFD, metodologiile, relația tuturor parametrilor organizatorici, contabili și de altă natură, frecvența întocmirii planurilor, formulare de raportare, metode de analiză a indicatorilor și alte criterii.
Reglementări privind politica bugetară.
Acest document este în mod inerent legislativ în cadrul întreprinderii - acesta este principalul regulament bugetar. Acesta definește principiile și caracteristicile de bază ale activităților de bugetare și modalitățile de implementare a acestora.
Reglementări privind elaborarea reglementărilor bugetare la întreprindere.
Descrie procedura de planificare, formatele bugetului, perioada de timp, programul de acțiune pentru fiecare dintre participanții la procesul de bugetare.

În etapa de organizare și implementare, regulamentul bugetar, ca exemplu de document, poate descrie un Regulament separat de bugetare, care reglementează regulile de implementare a acestui proces.

Ciclul bugetar include mai multe etape succesive:

obiective pentru perioada viitoare de planificare, ținând cont de Regulamentul privind bugetarea unei întreprinderi industriale, comerciale sau de orice altă formă;
colectarea de informații pentru formarea proiectului;
generalizarea și analiza informațiilor colectate,
elaborarea proiectului de buget;
evaluarea si ajustarea proiectului;
aprobarea proiectului;
execuția bugetului și eventuala ajustare a indicatorilor acestuia;
analiza curentă și finală a abaterilor;
depunerea unui raport de execuție bugetară;
analiza atingerii obiectivelor pentru perioada de raportare;
prognozarea perspectivelor pentru perioada viitoare și stabilirea obiectivelor;
formularea de recomandări pentru elaborarea planurilor viitoare.

Un anumit executant este responsabil pentru implementarea fiecărei etape în raport cu fiecare tip individual de buget. Organismul principal care coordonează procesul la nivelul întreprinderii în ansamblu și responsabil cu elaborarea reglementărilor bugetare este comitetul de buget. Componența sa este aprobată de șeful societății. Poate fi temporar sau permanent, funcțiile se pot schimba, răspunde de conținutul Regulamentului privind procesul bugetar.

Bugetarea se bazează pe implementarea următoarelor principii (sunt stipulate în reglementările bugetare):

integrarea bugetară;
principiul secvenței;
bugetarea se bazează pe norme și standarde;
principiul bugetării end-to-end;
principiul comparabilităţii metodologice.

Organizarea bugetării este un proces important care definește obiective specifice și modifică structura companiei. Prin urmare, alegerea unui program de automatizare care va demonstra eficacitatea bugetării este o acțiune responsabilă. „WA: Financier” oferă universal produse software, care sunt implementate la întreprinderile mari și mici din Moscova și alte regiuni ale Federației Ruse. Tehnologice şi funcţionalitate WA: Sistemele de finanțare s-au dezvoltat din aprilie 2007. Timp de 8 ani, după ce s-au stabilit obiectivul de a crea cea mai eficientă soluție pentru finanțatori, au fost dezvoltate și lansate peste 40 de versiuni (lansări) de Financier!

Regulamentul bugetar este principalul regulament care determină modul în care trebuie implementat procesul de management al bugetului în companie. Totodată, Regulamentul bugetar trebuie să acorde atenție unor aspecte atât de importante precum obiectivele bugetare, participanții la procesul de bugetare, formatele bugetare, atribuirea responsabilităților pentru întocmirea bugetelor, termenele limită pentru întocmirea bugetelor, responsabilitatea implementării Regulamentului bugetar etc.

Trebuie remarcat faptul că atunci când se elaborează Regulamentul privind bugetarea, nu trebuie să se străduiască să-l mărim cât mai mult sau, dimpotrivă, să-l minimizezi. Acest document trebuie redactat atât de detaliat încât toți participanții la procesul de bugetare să înțeleagă clar ce trebuie să facă în toate etapele managementului bugetar al companiei (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”).

Astfel, fiecare întreprindere ar trebui să elaboreze, să aprobe și să aprobe Regulamentul privind bugetul.

Iată o compoziție aproximativă a Regulamentului bugetar (setul minim):
1. Dispoziții generale
2. Obiective de buget
3. Participanții la procesul de bugetare
4. Bugetarea obiectelor
5. Clasificator bugetar
6. Formate bugetare
7. Reglementarea organizatorică a bugetului

funcții de bugetare;

repartizarea funcțiilor de bugetare pe divizii ale companiei;

procedura de coordonare, aprobare si monitorizare a executiei bugetelor.
8. Reglementarea temporară a bugetului

perioade de bugetare;

termenii de întocmire a bugetelor (până la ce dată trebuie întocmit acest sau acel buget/raport).
9. Responsabilitatea pentru punerea în aplicare a Regulamentului bugetar
10. Glosar (glosar al termenilor principali ai sistemului de management bugetar)

Dispoziții generale

Scopul principal al acestei secțiuni este de a se asigura că Regulamentul de buget definește toate punctele legate de aprobare acest document, cu procedura de revizuire și modificare a acestui document etc. Adică, acest articol nu este un capac pur formal.

Într-o companie, la implementarea unui proiect de buget, acest punct a fost discutat timp de aproximativ o oră. Cert este că dezvoltatorii Regulamentelor bugetare cunoșteau soarta tristă a multor alte documente care au fost elaborate și aprobate mai devreme la aceste întreprinderi. Prin urmare, aceștia nu au vrut să lucreze din nou la raft și au încercat să țină cont de toate greșelile anterioare legate de procedura de introducere a Regulamentului privind bugetul și de corectarea ulterioară a acestuia.

Atunci când regulamentul de bugetare este aprobat și pus în funcțiune, atunci tot sprijinul pentru acest Regulament revine direcției financiare. Desigur, asta nu înseamnă că direcția financiară poate adăuga sau elimina constant ceva pe furiș din Regulamentul bugetului.

În dispozițiile generale ale Regulamentului bugetar ar trebui să se precizeze modul în care se fac modificările. În orice caz, Regulamentul de buget actualizat se află în stadiul de înțelegere cu directorii generali adjuncți pentru toate arii funcționaleși aprobat de CEO.

În ceea ce privește elaborarea de la zero a Regulamentului bugetar, adică prima versiune, cea mai eficientă soluție la această problemă este formarea unui grup de lucru(AWG) privind bugetarea, care ar trebui să fie formată din reprezentanți ai tuturor departamentelor majore ale companiei.

O descriere extinsă a mecanismului de implementare a bugetului, inclusiv elaborarea Regulamentului de bugetare, este prezentată în Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”.

Descriere detaliata tehnici de stabilire a managementului bugetului în companii și grupuri pot fi găsite în Cartea 8 „Tehnologie pentru stabilirea bugetului într-o companie”.

Obiectivele sistemului de bugetare

Această secțiune a situației bugetare ar trebui să enumere obiectivele specifice ale sistemului de bugetare. Aici este important să nu confundați obiectivele companiei și obiectivele sistemului de management al bugetului. Acestea sunt lucruri diferite. Bugetarea ar trebui să vizeze, de asemenea, să ajute compania să-și atingă obiectivele, care pot fi, de exemplu, profitul, valoarea companiei, cota de piață etc.

Deci, trebuie să înțelegeți clar că obiectivele bugetării nu sunt obiectivele companiei. În plus, obiectivele companiei se pot schimba în fiecare an, în timp ce obiectivele sistemului de bugetare pot rămâne neschimbate. Desigur, bugetarea este folosită pentru a atinge obiectivele companiei, dar, cu toate acestea, acestea sunt lucruri diferite. În plus, unele companii își ating obiectivele chiar și în absența unui sistem de bugetare.

Scopurile sistemului de bugetare determină, de fapt, cerințele de bază pe care sistemul de bugetare trebuie să le satisfacă. În principiu, există un set mai mult sau mai puțin standard de obiective bugetare. Cu toate acestea, compania își poate defini propriul set de obiective și poate specifica standardul stabilit la nivelul necesar de detaliu. Trebuie să se înțeleagă clar că toate secțiunile ulterioare ale Regulamentului bugetar ar trebui să decurgă din obiectivele sistemului de bugetare.

Este ca misiunea unei companii, care definește toate secțiunile strategiei. Numai că, spre deosebire de misiune, obiectivele ar trebui să fie mai clar definite. Obiectivele sistemului de bugetare au fost discutate în detaliu în Cartea 1, Bugetarea ca instrument de management. O companie, atunci când își dezvoltă obiectivele sistemului său de bugetare, poate lua acest set ca bază și, dacă este necesar, modificați în consecință.

Trebuie menționat că, din păcate, destul de des această secțiune a Regulamentului de buget este omisă și considerată deloc importantă. De exemplu, atunci când un proiect de bugetare era implementat la o întreprindere, directorul financiar responsabil de acest proiect, la început, după ce a studiat cu atenție planul proiectului, a insistat ca acest element să fie exclus cu totul din plan.

El a spus că toate acestea sunt deja clare și au fost scrise de mult în toate cărțile despre bugetare. Dar apoi, pe perioada implementării proiectului de bugetare, a durat două săptămâni, pentru că toată lumea a avut o viziune și o înțelegere diferită a ceea ce este bugetarea, de ce acest instrument de management este practic necesar și cât de specific va fi utilizat pentru a gestiona această companie.

Participanții la procesul de bugetare

De asemenea, o problemă importantă care trebuie reflectată neapărat în Regulamentul bugetului sunt participanții la procesul de bugetare, adică funcționarii companiei care vor îndeplini una sau alta funcție de bugetare. În procesul de bugetare, toate departamentele ar trebui să ia parte, dar se spune adesea că totul se dovedește a fi nimeni.

Prin urmare, Regulamentul privind bugetul ar trebui să ofere o listă clară a pozițiilor companiei care vor fi direct implicate în sistemul de management bugetar. În plus, pentru fiecare participant la procesul de bugetare, ar trebui definită o listă clară a funcțiilor de bugetare pentru care ar trebui să fie responsabil. Totodată, Regulamentul privind bugetul are o secțiune corespunzătoare, care definește responsabilitatea participanților la procesul de bugetare pentru îndeplinirea funcțiilor lor și Regulamentul bugetului în ansamblu.

Bugetarea obiectelor

Un proces regulat de planificare, contabilitate, control și analiză poate fi efectuat nu numai pentru întreprindere în ansamblu, ci și în contextul obiectelor de bugetare selectate (procese de afaceri, proiecte, CFD). Mai mult, în practică nu este posibil să se organizeze un proces eficient de bugetare fără a coborî la obiecte de nivel inferior.

Pentru a înțelege de ce se obține cutare sau cutare situație financiară și economică a companiei, este necesar să înțelegem ce se întâmplă la nivelul proceselor de afaceri, al proiectelor și al Districtului Federal Central. Atunci când se analizează aceste obiecte, de fapt, este adesea necesar să se coboare la obiecte de un nivel și mai scăzut, dar, de regulă, acestea nu mai sunt reglementate ca parte a procesului de bugetare.

De exemplu, dacă vorbim despre produsele sau clienții companiei, unitățile de producție etc. Dacă coborâm la aceste obiecte, atunci mergem deja în zonă contabilitate de gestiune. Este clar că, în practică, poate fi foarte dificil să trasezi limite și, în plus, nu contează cum și cum să le numești, principalul lucru este că sistemul construit vă permite cu adevărat să gestionați eficient compania și întrebarea a ceea ce merge unde este deja mai secundar și într-o oarecare măsură mai științific decât practic.

Bugetele

Setul de bugete, de regulă, este determinat de obiectivele sistemului de bugetare și de obiectele alocate bugetării (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). Numărul de bugete depinde și de structura organizatorică și funcțională a companiei. Cel mai important lucru este că bugetele utilizate în companie reflectă într-adevăr toate aspectele necesare ale stării financiare și economice a companiei și informează într-o formă convenabilă. aceasta informatie atât pentru manageri, cât și pentru angajații direcției financiare, una dintre principalele sarcini de bugetare este controlul performanței financiare și economice a companiei la toate nivelurile.

Destul de des se întâmplă ca o companie să definească un set de documente bugetare, dar atunci când încep să dezvolte o metodologie pentru completarea elementelor bugetare (vezi Cartea 3 „Modelul de bugetare financiară”), pe lângă bugete, există multe calcule intermediare diferite. care nu sunt considerate bugete, dar determină de fapt într-un mod semnificativ valorile indicatorilor care se vor reflecta în bugete.

Prin urmare, cel puțin în stadiul inițial de implementare a bugetului, se recomandă reglementarea și a acestor calcule intermediare. În orice caz, atunci când dezvoltați un clasificator bugetar, trebuie să vă amintiți o regulă simplă. Orice buget ar trebui folosit în scopuri foarte specifice. Atunci când elaborați bugete, nu trebuie să încercați să le faceți cât mai mari sau, dimpotrivă, cât mai mici. Principalul lucru este că fiecare buget are o direcție de utilizare complet practică.

Formate de buget

După ce este definit un set de documente bugetare, este necesar să se formeze formate bugetare, adică să se determine un set de articole bugetare. În linii mari, trebuie să decideți asupra plăcilor, care vor trebui întocmite conform planului și de fapt. Este necesar să înțelegeți ce va fi scris în rândul și în coloanele acestor plăci. Liniile sunt determinate de indicatorii financiari si economici ai obiectelor bugetare, informatii despre care sunt cuprinse in aceste tabele, iar coloanele sunt determinate de reglementarile temporare de bugetare adoptate, care stabilesc perioadele pentru care se intocmesc bugetele.

Dezvoltarea formatelor bugetare în practică poate dura mult timp. În plus, de regulă, nimeni nu reușește să dezvolte imediat formate de buget care să nu se schimbe ulterior. Modificările bugetare conduc adesea la modificări ale modelului financiar de bugetare, care, la rândul lor, pot duce la modificări ale Regulamentului privind bugetarea. Prin urmare, în practică, unele companii, înainte de a aprobarea Regulamentului privind bugetul și modelul financiar, le testează mai întâi pe o anumită perioadă. O astfel de operațiune-pilot poate fi realizată ca parte a unui proiect de bugetare (a se vedea Cartea 8 „Tehnologia de bugetare într-o companie”).

În plus, formatele de buget se pot schimba nu numai în timpul căutării celor mai de succes opțiuni, ci și atunci când anumiți parametri ai companiei se modifică. La urma urmei, compania în sine se poate schimba. De exemplu, structura organizatorică și funcțională a companiei, strategia companiei, activitățile etc. se pot schimba. Toate acestea pot duce la modificări ale formatelor bugetare. În orice caz, ar trebui să existe o procedură foarte specifică pentru schimbarea formatelor bugetare. Acest lucru se aplică și altor secțiuni ale Regulamentului bugetului.

Reglementări organizatorice și de timp pentru bugetare

Pentru a înțelege cine, ce și când ar trebui să facă în procesul de bugetare, este necesară legarea participanților la procesul de bugetare, funcțiile de bugetare și bugetele companiei. Astfel, regulamentele de organizare și de timp îi determină pe responsabili de executarea funcțiilor de bugetare, calendarul întocmirii bugetului și perioadele de bugetare.

Prin urmare, de regulă, secțiunea din Regulamentul privind bugetarea, care prescrie reglementările de organizare și de timp pentru bugetare, este formată din următoarele blocuri:

funcții de bugetare;

atribuirea de funcții de bugetare participanților la procesul de bugetare;

perioade de bugetare;

calendarul pregătirii bugetului.

Caracteristici de bugetare

Care ar trebui să fie funcțiile sistemului de bugetare și cine ar trebui să le îndeplinească? Aceasta este una dintre problemele cheie care ar trebui să fie detaliate în Regulamentul bugetului. Când descrieți funcțiile bugetării, este necesar să coborâți cel puțin la un astfel de nivel de detaliu încât un participant la procesul de bugetare să fie responsabil fără ambiguitate pentru îndeplinirea funcției.

Când descrieți funcții, puteți utiliza diferite abordări ale structurii lor. Ca bază pentru structurarea funcțiilor de bugetare, puteți alege un clasificator al bugetelor utilizate în companie. După cum a arătat practica, este mai bine să legați funcțiile de bugetare de bugete, adică astfel încât să puteți înțelege clar cine și cum este implicat în pregătirea tuturor bugetelor, colectarea informațiilor faptice despre bugete, analiza și monitorizarea execuției bugetare, adică , pe parcursul întregului ciclu de management al bugetului (vezi. Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”).

Întrucât problema reglementării funcţiilor bugetare este foarte importantă din punct de vedere al implementare practică, această problemă este discutată în detaliu în seria de cărți „Buget 100% Practic”. De exemplu, funcțiile de bugetare care urmează să fie îndeplinite de departamentul de finanțe vor fi prezentate mai detaliat și în Cartea 5, Rolul Departamentului de Finanțe în bugetare. Funcțiile de bugetare pe care CEO-ul unei companii trebuie să le îndeplinească sunt, de asemenea, discutate în detaliu în Cartea 6, Rolul CEO-ului în bugetare. Funcțiile bugetării diviziilor sunt prezentate în detaliu în Cartea 2 „Regulamentul sistemului de bugetare”, precum și în Cartea 4 „Structura financiară a companiei”.

Cine este responsabil pentru ce

În ceea ce privește participanții la procesul de bugetare, s-a remarcat că aceștia sunt toți cei care îndeplinesc cel puțin o funcție de bugetare. În această parte a Regulamentului bugetar ar trebui stabilite ce funcții de bugetare le îndeplinește fiecare participant la procesul de bugetare.

Eficacitatea bugetării ca instrument de management depinde de modul în care procesul de pregătire și coordonare a bugetelor este organizat la jumătate (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). A doua parte nu mai puțin importantă a bugetării este controlul și analiza execuției bugetare. Greșelile făcute în această etapă pot duce la faptul că nu se vor lua decizii pe baza rezultatelor analizei.

Într-o companie, de exemplu, a fost construită o structură organizatorică și funcțională ineficientă pentru analiza execuției bugetului. Consolidarea bugetelor în departamentul financiar s-a ocupat de un angajat, iar de analiza implementării acestora de către altul, iar acesta din urmă nu avea cunoștință de modul în care erau realizate planurile și cum erau aprobate.

Prin urmare, atunci când efectuează o analiză, acest angajat trebuia să înțeleagă cum au fost construite bugetele, ce a fost nevoie anumit timp. Ei bine, din moment ce nu a existat un model financiar integrat (vezi Cartea 3 „Modelul de bugetare financiară”), unele dintre modificările care au fost adoptate de comisia de buget s-ar putea să nu fie reflectate în toate bugetele. Prin urmare, s-ar putea să existe o versiune inițială a bugetelor.

La comisia de buget, aceste opțiuni ar putea fi ajustate, dar la analizarea unor bugete, acestea s-ar putea baza pe cifrele originale. In acest companie de constructii erau mai multe unităţi de producţie care erau împrăştiate în zonă. Consolidarea bugetelor acestor unități de producție și controlul execuției acestora trebuie efectuate de aceiași angajați ai direcției financiare. Deși nu există multe departamente, un singur angajat poate face acest lucru.

În viitor, dacă raportarea managementului și frecvența depunerii acesteia cresc, este posibil să existe o creștere a angajaților implicați în această sarcină, dar sarcina de a consolida informațiile planificate și de a monitoriza implementarea acesteia ar trebui să fie în continuare gestionată de o singură persoană. De exemplu, toate departamentele de producție din acest exemplu pot fi împărțite între angajați. Totodată, angajatul va coordona atât procesul de planificare, cât și procesul de monitorizare a activităților unității de producție. Aceasta nu înseamnă că departamentele în sine nu participă la procesul de pregătire a bugetului.

Desigur, diviziile își întocmesc cererile pentru următoarea perioadă de planificare, dar același angajat al direcției financiare ar trebui să fie responsabil de controlul pregătirii acestor cereri și de consolidarea bugetelor diviziilor. La formarea reglementărilor pentru analiza CFD-ului, unele companii atribuie CFD-ul economiștilor. Prin urmare, economiștii efectuează în mod regulat analize care le sunt atribuite de CFD împreună cu personalul datelor CFD (vezi Cartea 5 „Rolul departamentului financiar în bugetare”).

În unele companii, atunci când implementează bugetarea, pentru fiecare participant la procesul de bugetare, acestea creează instrucțiuni detaliate, care precizează ce ar trebui să facă.

Perioade de bugetare

Această parte a Regulamentului privind bugetarea definește intervalele de timp pentru care vor fi întocmite bugetele. Bugetul, desigur, poate fi întocmit pentru o lună, dar de fapt acest lucru se poate permite doar dacă firma face doar primii pași în bugetare. Cartea 2, „Regulamentul sistemului de bugetare”, discută în detaliu problemele asociate cu o perioadă de buget atât de scurtă, cum ar fi o lună.

În acest caz, de regulă, nu este posibilă gestionarea eficientă a stării financiare și economice a companiei. Prin urmare, este mai bine să faceți bugete pentru un an cu o defalcare lunară, sau pentru șase luni, sau cel puțin pentru un trimestru. Perioada maximă este determinată de mai mulți factori. De regulă, principalii doi factori sunt: capacitatea de a planifica termen lungși ciclul de funcționare al companiei.

Deși trebuie menționat că primul factor este mai subiectiv decât al doilea. Capacitatea de planificare pe o perioadă lungă depinde, desigur, și de mediul extern în care își desfășoară activitatea compania, dar într-o măsură mai mare aceasta este determinată de strategia comportamentului companiei în acest mediu extern. Dacă o companie ia o poziție în care nu depinde de noi și totul este determinat de mediul extern, atunci o astfel de companie nu va putea planifica nimic pentru o zi și va lucra în grabă în fiecare zi.

Termenele limită pentru pregătirea bugetelor

Regulamentul bugetului trebuie să definească în mod necesar termenele până la care trebuie întocmite toate bugetele. Totuși, nu este vorba doar de pregătirea bugetelor planificate. Termenii pentru pregătirea bugetelor efective și rezultatele unei analize plan-fapt a execuției bugetare ar trebui, de asemenea, precizate aici.

Rezultatele analizei plan-fapt, de regulă, sunt prezentate în notele analitice care sunt întocmite pentru bugetele planificate și efective și sunt luate în considerare de către comitetele bugetare, care au loc, respectiv, pentru aprobarea bugetelor și aprobarea rezultatelor planului- analiza de fapt a execuției bugetare.

De regulă, în Regulamentul bugetului se întocmește un tabel, format din trei coloane: o listă de bugete, termene de pregătire (plan/fapt), responsabil cu pregătirea.

Este foarte important să se organizeze fluxul de documente al documentelor aprobate. Toate bugetele aprobate trebuie păstrate într-un folder special din departamentul financiar. CEO-ul trebuie să facă fotocopii ale bugetelor aprobate, astfel încât să le aibă mereu la îndemână. Bugetele originale trebuie păstrate de către Direcția Financiară, dar toți utilizatorii trebuie să aibă fotocopii ale bugetelor relevante.

O astfel de reglementare, apropo, poate scăpa de eventualele „inexacizii” în analiza plan-fapt. Într-o companie, de exemplu, la acel moment, fluxul de documente în sistemul de bugetare nu era încă suficient depanat. Într-o zi, în timpul unei reuniuni a comitetului bugetar, directorul financiar a anunțat cu mândrie asta luna trecuta Compania a depășit ținta de profit cu 10%. E bine că CEO-ul s-a dovedit a fi foarte memorie buna iar la aprobarea bugetelor a memorat principalele cifre. După ce ne-am dat seama, s-a dovedit că de fapt planul de profit a fost îndeplinit doar în proporție de 87%.

S-a dovedit că au existat mai multe versiuni de bugete. Totodată, în analiza plan-fapt a execuției bugetare în departamentul financiar, aceștia s-au ghidat după opțiunea în care principalii indicatori au fost mai mici, iar CEO la varianta în care aceiaşi indicatori aveau valori mai mari. Este posibil ca într-adevăr să fi fost făcute unele erori tehnice în calcul, dar, cu toate acestea, lipsa fluxului adecvat de documente a permis o astfel de situație și comisia de buget a fost nevoită să piardă timp pentru a restabili evenimentele de acum o lună.

Este necesar să atragem atenția cititorului asupra unui punct atât de important precum momentul întocmirii informațiilor faptice privind execuția bugetelor. Dacă întrebați cât timp durează pregătirea informațiilor efective cu privire la execuția bugetelor pe lună și pe an, atunci majoritatea întreprinderilor vor răspunde la acele rapoarte lunare până în a 20-a zi a lunii următoare, iar rapoartele anuale undeva în februarie - Martie a anului viitor. În niciun caz nu trebuie permisă o astfel de situație.

De fapt, cea mai mare parte a informațiilor de raportare poate fi gata mult mai devreme dacă reglementările contabile sunt corect construite. La urma urmei, cum lucrează majoritatea contabililor la întreprinderile noastre. Fiecare zi este pe primul loc. În loc să posteze imediat aceste documente, ele sunt puse într-o grămadă. Nu este clar ce fac (de fapt, desigur, este de înțeles - fac munca care ar fi trebuit făcută mult mai devreme). Apoi, când se termină luna, încep să caute o grămadă de hârtii și treptat le umple pe toate.

Este necesar să introduceți o astfel de regulă: dacă mergeți acasă și nu efectuați niște documente, atunci se aplică o anumită amendă. Cu această abordare, este foarte posibil să ne asigurăm că datele reale pentru lună sunt gata înainte de a 5-a zi. Poate că acestea nu vor fi date absolut exacte, dar acuratețea absolută nu este necesară în buget. Eficiența informațiilor cu o acuratețe acceptabilă este importantă. În unele companii, chiar iau în considerare, parcă, două fapte: unul este operațional (managerial), iar al doilea este absolut exact (contabilitatea) și chiar introduc valori admisibile pentru abaterile acestor două fapte.

Responsabilitatea pentru implementarea Regulamentului privind bugetarea

Pentru a se conforma Regulamentului bugetar, este necesară introducerea unui sistem de monitorizare a implementării acestuia. Direcția financiară ar trebui să controleze punerea în aplicare a reglementărilor bugetare. Este necesar să se prevadă răspunderea pentru încălcarea Regulamentului bugetar, altfel va fi încălcat cel mai probabil. După primele amenzi, disciplina de îndeplinire a reglementărilor bugetare crește brusc. O astfel de abordare va fi eficientă, desigur, cu condiția ca sancțiunile să fie tangibile.

De exemplu, o companie a introdus o astfel de regulă. Pentru pregătirea prematură și de proastă calitate a oricărui buget, participantului responsabil în procesul de bugetare i se atribuie o amendă de 1000 de ruble. Practica a arătat că, dacă responsabilitatea nu este asociată în niciun fel și nu este în niciun fel legată de bani, atunci putem spune cu siguranță că nu există responsabilitate în companie. Când o astfel de reglementare a fost introdusă în această companie, toată lumea a simțit că compania pur și simplu a reînviat. Nimeni nu a vrut să intre în sistemul amenzilor pentru nerespectarea Regulamentului de buget. Au fost semnificativ mai puține cazuri de perturbare a reglementărilor și, după mai multe perioade bugetare, acest lucru pur și simplu nu s-a întâmplat.

Pe de o parte, o decizie atât de drastică poate provoca o reacție extrem de negativă din partea personalului, dar, pe de altă parte, uneori, același personal are nevoie doar de schimbări periodice. În plus, angajații companiei vor înțelege imediat că funcția de bugetare primește acum un statut ridicat, adică acesta nu este un joc de a umple farfurii, ci un proces de management cu adevărat important.

Un director, când a introdus responsabilitatea financiară pentru implementarea Regulamentului bugetar, a spus chiar în glumă că dacă nu se introduce bugetarea, atunci măcar voi economisi pe o astfel de cheltuială, cum ar fi salariul. Este clar că o astfel de declarație indică faptul că firma are un grad foarte scăzut de reglementare și directorul este absolut sigur că la început orice reglementare va fi încălcată.

Sistem rigid de responsabilitate pentru implementarea Regulamentelor bugetare

Dacă compania decide să facă un pas atât de serios precum introducerea responsabilității, atunci se poate spune cu încredere că compania va face astfel un pas serios spre întărirea disciplinei de implementare a reglementărilor. Despre responsabilitate se poate vorbi mult timp, dar în realitate aceasta poate veni doar după introducerea unor astfel de reglementări. Din păcate, nu toate companiile sunt pregătite pentru asta.

Dar nici aici nu te poți opri. Dacă sistem similar introdus, acum puteți începe să îmbunătățiți acest sistem. Societatea poate opera circuit simplu: nu a respectat termenul până la care trebuie depus documentul (cerere, buget etc.), atunci veți fi amendat cu o sumă fixă. Aici trebuie să acordați atenție posibilelor dezavantaje ale acestei abordări. Cu această schemă, dacă cineva întârzie, atunci nu mai are niciun stimulent să se grăbească și să facă cât de repede posibil ceea ce nu a avut timp să facă. Totuși, amenda a fost deja câștigată.

Prin urmare, contravenientul poate să nu se mai grăbească și va întârzia și mai mult termenul limită de depunere a documentului. Pentru a preveni acest lucru, puteți introduce o abordare mai avansată. Esența acestei abordări este că ar trebui folosită „facturarea pe secundă din al 2-lea minut al conversației”. Adică, pentru nerespectarea termenului, executorul responsabil va fi amendat cu o sumă fixă, iar pentru fiecare zi suplimentară de întârziere se vor percepe și penalități. Atunci contravenientul, dacă nu respectă termenul limită, va încerca să facă întârzierea cât mai scurtă posibil.

Controlul calității executării Regulamentului privind bugetarea

Introducerea unui astfel de control strict asupra implementării Regulamentelor bugetare poate avea și efecte secundare. Este evident că dacă se stabilește o condiție atât de strictă încât bugetele să fie gata cel târziu la o anumită dată, atunci acest lucru poate afecta calitatea informațiilor. La urma urmei, este clar că bugetele financiare sunt întocmite ultimele, iar direcția financiară este responsabilă de această lucrare.

Prin urmare, dacă bugetele de funcționare sunt întocmite cu întârziere, atunci și bugetele financiare vor fi întocmite din termen. Totodată, va fi pedepsită și managementul financiar. De fapt, o astfel de reglementare va stimula direcția financiară să își îndeplinească mai eficient funcțiile de coordonator principal al procesului de bugetare. La urma urmei, a fi manager de proces nu înseamnă doar să stai și să aștepți ca procesul să se finalizeze cu succes. În practică, acest lucru nu se întâmplă niciodată. Prin urmare, direcția financiară va trebui să învețe cum să organizeze procesul de gestionare a bugetului. Totodată, pot fi utilizate și măsuri educaționale în raport cu subdiviziunile de linii.

De exemplu, într-o firmă, în care la acel moment era în vigoare doar bugetarea lunară, s-a întâmplat ca unele bugete să fie depuse la direcția financiară în 1-2 ale lunii următoare. Li s-a spus că toate bugetele au fost deja aprobate. Întârziații nedumeriți „și-au zgâriat napii” și s-au întrebat, ei bine, cum ar fi putut să o calculeze fără datele noastre. La care ei din departamentul financiar, ridicând din umeri, au răspuns că așa au calculat. „Ei bine, care este bugetul meu acolo acum?” – a întrebat încălcatorul regulamentului. „Ei bine, vă rog”, i-a răspuns politicos direcția financiară și i-a dat un buget cu propria versiune a valorilor indicatorilor financiari și economici. Întârziatul a aflat acum cum i s-a tăiat bugetul. Ei bine, singurul lucru care mai rămâne de făcut este să îndepliniți acest buget. Responsabil de execuția bugetului, desigur, nu va fi direcția financiară.

Da, poate un astfel de regulament este puțin crud, dar pe de altă parte, data viitoare vor fi mai puțini întârziați și, dacă ai noroc, nu vor mai fi deloc. La urma urmei, dacă direcția financiară urmărește pe toți întârziații și le cere doar tuturor participanților la procesul de bugetare să respecte reglementările, atunci întârzierile vor fi inevitabile. Acest lucru a fost dovedit din nou și din nou în practică. În acest caz, direcția financiară are un instrument foarte eficient pentru gestionarea procesului bugetar.

Într-o astfel de situație, de fapt, se obține o reglementare destul de logică. Diviziile sunt de fapt interesate să facă totul la timp pentru ca bugetele să fie aprobate, care să garanteze asigurarea finanțării lor. De asemenea, Direcția Financiară este interesată să obțină cât mai curând toate bugetele pentru a realiza consolidarea necesară a acestora în vederea obținerii bugetelor financiare. O astfel de dorință este întărită și de responsabilitate, adică diviziile vor fi responsabile pentru nerespectarea termenului limită și managementul financiar. Prin urmare, dacă direcția financiară, ca în exemplul de mai sus, iese într-un mod similar, atunci aceasta ar trebui doar să încurajeze diviziile să nu încalce reglementările.

Glosar

Trebuie să existe o secțiune în Regulamentul de bugetare care să ofere definiții pentru toți termenii utilizați în procesul de bugetare. Desigur, puteți aborda formal finalizarea acestei secțiuni din Regulament. Luați și rescrieți un glosar dintr-o carte, de exemplu, din aceasta. Dar nu va exista niciun beneficiu de pe urma unei astfel de acțiuni pentru întreprindere.

Compania ar trebui, după cum se spune, să „extorce” acești termeni. Ele ar trebui să provină din practica companiei, și nu din cărți sau internet. Este mai bine să începeți să dezvoltați un astfel de glosar treptat, prin realizarea unui proiect de bugetare (vezi Cartea 8 „Tehnologie pentru stabilirea bugetului într-o companie”).

Pentru toți participanții la procesul de bugetare, toți termenii din glosar ar trebui să fie clari.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier

Bugetarea este o tehnologie de organizare și conducere a unei companii, bazată pe atingerea obiectivelor sale strategice cu ajutorul bugetelor - planuri convenite pentru întreprindere în ansamblu și diviziile sale structurale, exprimate în indicatori financiari cantitativi.

Bugetarea este un proces de afaceri complex din punct de vedere tehnologic, repetat în mod regulat, în care sunt implicați mulți angajați ai întreprinderii. Pentru implementarea cu succes a procedurii de bugetare este necesară oficializarea procesului de bugetare.

Principalele documente care reglementează procesul de management bugetar al unei întreprinderi:

· Structura financiară - un document care structurează domeniile de responsabilitate financiară ale întreprinderii.

· Regulamentul Comitetului de Buget - un document care definește atribuțiile membrilor comisiei de coordonare și control asupra procedurilor de gestionare a bugetului.

· Regulamentul privind bugetarea - un document care stabilește prevederile generale, conceptele de bază și metodologia procesului bugetar, precum și o reglementare extinsă a procesului bugetar. Regulamentul privind bugetarea ar trebui să dezvăluie, de asemenea, scopurile și obiectivele managementului bugetar în companie.

· Reglementări bugetare - un document care conține modele de formulare de documente bugetare, instrucțiuni și scheme pentru pregătirea și aprobarea bugetelor.

· Reglementări pentru executarea plăților - un document care descrie procedura de trecere, coordonare și executare a plăților.

· Reglementări privind motivarea personalului - un document care descrie principiile construirii unui sistem de motivare a personalului unei întreprinderi, care vizează rezolvarea eficientă a problemelor cu care se confruntă întreprinderea, fiecare angajat al acestei întreprinderi.

Reglementările bugetare ar trebui să ofere răspunsuri clare la întrebările legate de procesul de implementare a tehnologiei de bugetare. Regulamentul bugetar trebuie să indice cine este responsabil pentru fiecare etapă a procesului bugetar.

Anexa la Regulamentul bugetar formează un grafic cu termenii de elaborare, coordonare, consolidare, analiză și aprobare a bugetelor de toate nivelurile.

Formalizarea aspectelor metodologice și organizatorice ale bugetării ajută la determinarea interacțiunii unităților structurale și la asigurarea implementării efective a lucrărilor de formare a bugetului întreprinderii.

După elaborarea formularelor, metodelor de întocmire și aprobare a bugetelor operaționale și financiare, este necesară pregătirea personalului pentru a lucra în cadrul reglementărilor bugetare.

21. Planul de afaceri al întreprinderii: esență, structură.

Un plan de afaceri este un document care sistematizează principalele aspecte ale unui eveniment comercial planificat de o companie nouă sau existentă. Procesul de elaborare a unui plan de afaceri vă permite să prevedeți posibile probleme, evita erorile de management, recunoaște și evaluează cele două tipuri principale de riscuri prezente în orice afacere: interne, asupra cărora întreprinzătorul în ansamblu deține control (personal, inventar, locația afacerii), și externe (condiții economice, legislație nouă, vremea) adică ceva pe care antreprenorul nu este capabil să-l schimbe. În ceea ce privește conținutul și scopul, planurile de afaceri sunt destul de diverse. Printre cele mai comune tipuri de planuri de afaceri: Un plan de afaceri complet pentru o idee comercială sau un proiect de investiții - o prezentare pentru un potențial partener sau investitor a rezultatelor cercetării de marketing, justificarea unei strategii de dezvoltare a pieței, rezultatele financiare așteptate; planul de afaceri al companiei (grupului) - o declarație a perspectivelor de dezvoltare a companiei pentru următoarea perioadă de planificare, de exemplu, înaintea consiliului de administrație sau a unei reuniuni a acționarilor, indicând principalele linii bugetare și indicatorii economici care să justifice volumul investițiilor sau al altor resurse; planul de afaceri al unei unități structurale (centrul de responsabilitate financiară) - o prezentare către conducerea de vârf a companiei a unui plan de dezvoltare a activităților economice (operaționale) ale unității pentru a justifica volumul și prioritatea resurselor alocate la nivel central sau valoarea creșterii în profitul lăsat la dispoziția unității; un plan de afaceri (cerere de împrumut) pentru obținerea pe bază comercială de fonduri împrumutate de la o organizație creditoare. Într-un plan de afaceri, se preferă o previziune pesimistă, mai degrabă decât optimistă, o evaluare realistă a abilităților antreprenorului care întocmește planul și a oportunităților care există pentru afacerea sa.

Un plan de afaceri corect elaborat răspunde în cele din urmă la întrebările dacă merită să investești bani în această afacere și dacă tot efortul și banii cheltuiți vor da roade. Ajută să preziceți dificultățile viitoare și să înțelegeți cum să le depășiți.

Rezumat (rezumând pe scurt punctele principale ale planului de afaceri);

informații despre companie (conținutul afacerii și domeniile de lucru sunt dezvăluite);

· „Mediu pentru afaceri” (o secțiune care determină volumul pieței de vânzare pentru produsul fabricat (servicii etc.), cota de piață care se presupune a fi captată);

· plan de marketing și vânzări (afișează volumele de vânzări planificate și modul în care acestea vor fi realizate);

· plan operațional (plan de achiziție de echipamente, construcție, achiziții etc.);

· plan de resurse de muncă (instruire, organizarea recrutării forţei de muncă);

plan financiar (care rezumă fluxurile de numerar prognozate). Valabilitatea și caracterul complet al acestei secțiuni este de o importanță deosebită în cazurile în care compania se așteaptă să atragă investitori terți cu ajutorul unui plan de afaceri pentru implementarea activităților comerciale planificate (proiect).

Un plan de afaceri este un instrument util pentru monitorizarea stării de lucruri. Folosindu-l pentru a monitoriza rezultatele, este posibil, după un timp scurt, să detectăm anumite abateri care necesită ajustări și să corectăm problema în timp util. Prin urmare, un plan de afaceri este un document adaptativ, trebuie revizuit constant pe parcurs.

22. Planul financiar ca parte integrantă a planului de afaceri al întreprinderii. Etape de compilare plan financiar.

Planul financiar este cel mai important element al planurilor de afaceri, întocmit atât pentru a justifica proiecte și programe de investiții specifice, cât și pentru a gestiona activitățile financiare curente și strategice. Acest document leagă performanța organizației de resursele disponibile. Se urmărește să sintetizeze materialele prezentate în partea descriptivă a planificării pentru a le prezenta din punct de vedere valoric.

Principalele etape ale elaborării unui plan financiar pentru o întreprindere:

prognoza volumului vânzărilor;

· plan de productie;

„____” ____________________ 20___

Fișa de omologare

DE ACORD:


(denumirea funcției)		(semnătură)

(denumirea funcției)		(semnătură)

(denumirea funcției)		(semnătură)

(denumirea funcției)		(semnătură)

1. Dispoziții generale 5

1.1. Principii de baza 5

1.2. Domeniul de aplicare 5

1.3. Dezvoltare, aprobare și modificare 6

2. Structura bugetului 7

2.1. Bugetele consolidate 7

2.2. Bugetele funcționale 7

2.3. Bugetele de funcționare ale CFD-ului 8

3. Diagrama structurii bugetare a organizației 9

4. Regulamentul de bugetare 15

Termeni și abrevieri

		indicatori de activitate economică grupaţi în funcţie de semnele adoptate în organizaţie.
Bugetare (gestionarea bugetului)		sistem de management al organizației pe centre de responsabilitate prin bugete , permiţând atingerea obiectivelor stabilite prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor.
Bugetul organizatiei		un plan întocmit pentru o anumită perioadă de timp în termeni fizici şi monetari şi care determină nevoia organizaţiei de resursele necesare obţinerii venitului planificat.
Structura bugetului		ierarhia bugetelor de funcționare, funcționale și finale ale organizației.
Buget operational		un buget care descrie operațiunile de afaceri ale unei divizii separate a organizației (centrul responsabilității financiare).
Bugetele consolidate		rezultatul consolidării bugetelor funcționale, reflectând starea de solvabilitate (Bugetul fluxului de numerar), rentabilitatea (Bugetul de venituri și cheltuieli) și valoarea (Bugetul conform bilanţului) organizaţiei.
Post de buget		parte integrantă a bugetului, conform căreia se efectuează planificarea și contabilitatea tranzacțiilor comerciale de același tip.
structura financiara		o ierarhie de centre de responsabilitate financiară care interacționează între ele prin intermediul bugetelor.
Bugetul funcțional		un buget care descrie o zonă funcțională specifică a activităților organizației (vânzări, aprovizionare, producție etc.).
tranzacție de afaceri		cel mai simplu eveniment din activitățile organizației care a determinat apariția veniturilor, costurilor, cheltuielilor, încasărilor sau plăților de fonduri, formarea soldurilor sau mișcarea stocurilor.
Centrul de venituri (CDC)		o unitate structurală responsabilă de veniturile pe care le aduce organizaţiei prin activităţile sale.
Centru de cost (CZ)		o unitate structurală responsabilă numai de costurile suportate.
Centru de investiții (CI)		o unitate structurală care are dreptul de a dispune de activele imobilizate ale organizației (să facă investiții și dezinvestiții) și este responsabilă pentru valoarea ROI (rentabilitatea investiției).
Centrul de venit marginal (CMD)		o unitate structurală responsabilă de venitul marginal (diferența dintre venituri și costurile directe) ca parte a activităților sale.
Centrul de profit (CPU)		o unitate structurală responsabilă de valoarea profitului obținut ca parte a activităților sale (diferența dintre venituri și costurile totale).
Centrul pentru Responsabilitate Financiară (CFD)		o subdiviziune structurală (sau grup de subdiviziuni) care desfășoară un anumit set de operațiuni comerciale care pot afecta direct costurile și/sau veniturile din această activitate și, în consecință, este responsabilă pentru aceste elemente de cheltuieli și/sau venituri.
Centrul de Contabilitate Financiara (CFU)		o unitate structurală care ține evidența indicatorilor de venituri și/sau cheltuieli fixați pentru aceasta, dar nu răspunde de valoarea acestora.

1. Dispoziții generale

1.1 Principii de bază

Scopul bugetării și menținerii bugetelor este de a planifica și înregistra performanța financiară a organizației.

În funcție de obiectul managementului, bugetele sunt împărțite în bugete ale organizației, funcționale și operaționale.

Din punct de vedere al subiectului bugetării, se disting următoarele tipuri de bugete:

bugete de cost care descriu cifra de afaceri a fondurilor și pasivelor;

bugete valorice în natură care descriu cifra de afaceri a activelor în natură și în termeni valorici.

Bugetele constau în articole pentru care se efectuează planificarea și contabilitatea tranzacțiilor comerciale de același tip.

O tranzacție comercială este cel mai simplu eveniment din activitățile unei organizații care a determinat apariția veniturilor, costurilor, cheltuielilor, încasărilor / plăților de fonduri, formarea de solduri sau deplasarea obiectelor de inventar.

Sursa de venit- o creștere a capitalului datorată creșterii activelor (scăderea pasivelor) organizației, primite în cursul activității economice a perioadei (nu datorită contribuțiilor de la proprietari). Există trei surse de venit:

pentru activitatea principală - veniturile primite în cursul implementării activității principale: volumul vânzărilor de produse, bunuri, servicii;

pentru activități financiare - venituri din împrumut judiciar și alte tranzacții financiare;

pentru alte activitati - venituri din vanzarea mijloacelor fixe, materiale, materii prime, precum si din furnizarea de proprietati pentru inchiriere.

Cheltuieli- costurile resurselor materiale si financiare pe care organizatia le suporta in procesul desfasurarii activitatilor sale economice pentru obtinerea de venituri viitoare. Următoarea clasificare a costurilor este utilizată pentru a menține bugetele:

principalele costuri sunt direct urmăribile la sursa apariției lor și, în consecință, direct atribuibile costului de producție: costul materialelor, energiei electrice tehnologice, salariul principalilor lucrători de producție;

cheltuieli generale - costuri care nu au o legătură directă cu produsul și, prin urmare, nu sunt direct atribuibile costului de producție. Costurile generale vor fi atribuite activităților unei anumite unități în care au apărut, sau întregii organizații, conform unui standard stabilit empiric în conformitate cu baza de alocare a costurilor selectată.

Profit- excesul veniturilor asupra cheltuielilor. Profitul este format pe niveluri pe măsură ce se scad grupele corespunzătoare de cheltuieli: brut, operațional, înainte de impozite, net, reținut. Structura nivelurilor de profit este destinată analizei și vă permite să determinați modul în care unul sau altul grup de cheltuieli afectează rezultatul final.

Numit comisar pentru management bugetar.

1.2 Domeniul de aplicare

Prezentul Regulament privind structura bugetului (denumit în continuare Regulamentul) se aplică tuturor diviziilor.

Prevederea se aplică:

utilizarea internă în rezolvarea problemelor de management;

furnizarea unei baze documentate pentru sistemul de management bugetar;

asigurarea continuității funcționării sistemului de management bugetar și implementarea cerințelor acestuia pe parcursul schimbărilor condițiilor.

1.3 Dezvoltare, aprobare și modificare

Se realizează actualizarea Regulamentelor, revizuirea și emiterea unei notificări de modificări. Regulamentele elaborate și modificările la acestea sunt aprobate de Directorul General.

Fiecare angajat poate înainta Comisarului pentru management bugetar propunerile sale de modificare sau completare a secțiunilor din Regulament cu fundamentarea argumentelor cu privire la problema propusă.

Poziția este revizuită în cazul unor schimbări care pot fi rezultatul unor ajustări ale strategiei organizației, relațiilor de producție, întreprinse atât pentru a răspunde mai pe deplin și mai intenționat nevoilor interne ale managementului și cerințelor mediului.

Regulament privind examenul - Compoziție...

Conceptul de gestionare a proprietății municipale în consiliul satului Kuibyshev I. Dispoziții generale

Soluţie

Se așteaptă să se dezvolte și să se aprobe poziţie privind privatizarea proprietăților situate ... întreprinderi și instituții municipale, Revendicare Statutele lor, numesc la... între divizii. Tehnologie bugetare oferă o alegere...

Metodologia de calcul a limitelor poziției datoriei 7 > Reglementări pentru gestionarea poziției datoriei companiei și controlul respectării limitelor 14 Dispoziții finale 28

Reguli

Final prevederi 5.1. Prezentul Poziţie, precum și toate completările și modificările aduse acestuia aprobat Consiliul... 2.1.2. Îmbunătățirea calității planificării, prognozării și bugetare. 2.1.3. Creșterea veniturilor curente. 2.1.4 Revendicari...

Descrierea postului 91 Reglementări privind divizia 95 Utilizarea Business Studio în proiecte de automatizare 100

Instruire

Ca sistem de management al calității, bugetare, CRM și altele, ... cu tipul „Poziție”. 7.5. Poziţie despre împărțire Poziţie o divizia este destinată oficializării... Structura și personalul diviziei creanțe Valoarea „Capului...