Ako spojiť 2 tabuľky v Exceli. Údaje v kľúčových stĺpcoch sa nezhodujú

Všeobecné ustanovenia

V jednej firme sa pri realizácii projektu rozpočtovania o tomto bode diskutovalo asi hodinu. Faktom je, že tvorcovia rozpočtových pravidiel poznali smutný osud mnohých ďalších dokumentov, ktoré boli v týchto podnikoch vyvinuté a schválené skôr. Preto sa im nechcelo znova pracovať na poličke a snažili sa zohľadniť všetky predchádzajúce chyby súvisiace s postupom pri zavádzaní nariadení o rozpočtovaní a jeho následnej náprave.

Keď sa schváli a uvedie do platnosti nariadenie o rozpočtovaní, potom všetka podpora tomuto nariadeniu pripadne na finančné riaditeľstvo. Prirodzene to neznamená, že finančné riaditeľstvo môže neustále niečo chytľavo pridávať alebo uberať z rozpočtových pravidiel.

Vo všeobecných ustanoveniach nariadenia o rozpočte by sa malo uviesť, ako sa zmeny vykonávajú. V každom prípade aktualizované Rozpočtové pravidlá prechádzajú fázou dohody s námestníkmi generálneho riaditeľa pre všetkých funkčné oblasti a schválený generálnym riaditeľom.

Čo sa týka vývoja rozpočtového nariadenia od nuly, teda prvej verzie, najúčinnejším riešením tohto problému je vytvorenie dočasného pracovná skupina(AWG) o rozpočtovaní, ktorá by mala pozostávať zo zástupcov všetkých hlavných oddelení spoločnosti.

Rozšírený popis mechanizmu implementácie rozpočtu, vrátane vývoja rozpočtových nariadení, je uvedený v knihe 1 „Rozpočet ako nástroj riadenia“.

Detailný popis techniky na nastavenie rozpočtového manažmentu v spoločnostiach a skupinách nájdete v knihe 8 "Technológia pre nastavenie rozpočtovania v spoločnosti."

Ciele rozpočtového systému

Takže musíte jasne pochopiť, že ciele rozpočtovania nie sú cieľmi spoločnosti. Okrem toho sa ciele spoločnosti môžu každý rok meniť, pričom ciele systému rozpočtovania môžu zostať nezmenené. Rozpočtovanie sa samozrejme používa na dosiahnutie cieľov spoločnosti, ale napriek tomu sú to rôzne veci. Navyše, niektoré spoločnosti dosahujú svoje ciele aj pri absencii rozpočtového systému.

Ciele rozpočtového systému v skutočnosti určujú základné požiadavky, ktoré musí rozpočtový systém spĺňať. V zásade existuje viac-menej štandardný súbor rozpočtových cieľov. Spoločnosť si však môže definovať vlastný súbor cieľov a špecifikovať štandardný súbor na požadovanú úroveň detailov. Je potrebné jasne pochopiť, že všetky nasledujúce oddiely rozpočtového nariadenia by mali vyplývať z cieľov rozpočtového systému.

Je to ako poslanie spoločnosti, ktoré definuje všetky časti stratégie. Len na rozdiel od misie by mali byť ciele jasnejšie definované. Ciele rozpočtového systému boli podrobne diskutované v knihe 1, Rozpočtovanie ako nástroj riadenia. Spoločnosť pri rozvíjaní cieľov svojho rozpočtového systému môže prijať túto sadu ako základ av prípade potreby sa zodpovedajúcim spôsobom upraví.

Je potrebné poznamenať, že, žiaľ, sa táto časť rozpočtových nariadení dosť často vynecháva a nepovažuje sa vôbec za dôležitú. Napríklad, keď sa v jednom podniku realizoval projekt rozpočtovania, finančný riaditeľ zodpovedný za tento projekt najprv po dôkladnom preštudovaní plánu projektu trval na tom, aby bola táto položka z plánu úplne vylúčená.

Povedal, že toto všetko je už jasné a dávno napísané vo všetkých knihách o rozpočtovaní. Ale potom to pri realizácii projektu rozpočtovania trvalo dva týždne, lebo každý mal inú víziu a chápanie toho, čo je rozpočtovanie, prečo je tento manažérsky nástroj prakticky potrebný a ako konkrétne sa bude využívať na riadenie tejto spoločnosti.

Účastníci procesu tvorby rozpočtu

Nariadenie o zostavovaní rozpočtu by preto malo poskytnúť jasný zoznam pozícií spoločností, ktoré budú priamo zapojené do systému riadenia rozpočtu. Okrem toho by mal byť pre každého účastníka procesu tvorby rozpočtu definovaný jasný zoznam funkcií rozpočtu, za ktoré by mal byť zodpovedný. Nariadenie o rozpočte má zároveň zodpovedajúcu časť, ktorá vymedzuje zodpovednosť účastníkov procesu tvorby rozpočtu za výkon ich funkcií a nariadenie o rozpočte ako celok.

Objekty rozpočtovania

Aby sme pochopili, prečo sa získa ten či onen finančný a ekonomický stav spoločnosti, je potrebné pochopiť, čo sa deje na úrovni obchodných procesov, projektov a Centrálneho federálneho okruhu. Pri analýze týchto objektov je v skutočnosti často potrebné prejsť na objekty ešte nižšej úrovne, ale spravidla už nie sú regulované v rámci procesu rozpočtovania.

Napríklad, ak hovoríme o produktoch alebo zákazníkoch spoločnosti, výrobných jednotkách atď. Ak zostúpime k týmto objektom, tak už ideme do oblasti manažérske účtovníctvo. Je jasné, že v praxi môže byť veľmi ťažké vytýčiť hranice a okrem toho je jedno, ako a ako to nazvať, hlavné je, že vybudovaný systém naozaj umožňuje efektívne riadiť firmu a otázka o tom, čo kam ide, je už druhoradé a do istej miery viac vedecké ako praktické.

rozpočty

Pomerne často sa stáva, že spoločnosť definuje súbor rozpočtových dokumentov, ale keď začne vyvíjať metodiku plnenia rozpočtových položiek (pozri knihu 3 „Model finančného rozpočtovania“), potom okrem rozpočtov existuje veľa rôznych medzivýpočtov. ktoré sa nepovažujú za rozpočty, ale v skutočnosti významným spôsobom určujú hodnoty ukazovateľov, ktoré sa premietnu do rozpočtov.

Preto sa aspoň v počiatočnej fáze implementácie rozpočtovania odporúča regulovať aj tieto medzivýpočty. V každom prípade pri vývoji klasifikátora rozpočtu musíte pamätať na jedno jednoduché pravidlo. Akýkoľvek rozpočet by sa mal použiť na veľmi špecifické účely. Pri tvorbe rozpočtov by ste sa nemali snažiť, aby boli čo najväčšie alebo naopak čo najmenšie. Hlavná vec je, že každý rozpočet má úplne praktický smer použitia.

Rozpočtové formáty

Vývoj formátov rozpočtu v praxi môže trvať dlho. Okrem toho sa spravidla nikomu nepodarí okamžite vyvinúť rozpočtové formáty, ktoré by sa neskôr nemenili. Zmeny v rozpočtoch často vedú k zmenám vo finančnom modeli rozpočtovania, čo následne môže viesť k zmenám v nariadeniach o rozpočtovaní. Preto v praxi niektoré spoločnosti pred schválením Nariadení o rozpočte a finančnom modeli najskôr na určité obdobie testujú. Takáto pilotná prevádzka sa môže uskutočniť ako súčasť projektu rozpočtovania (pozri knihu 8 „Technológia pre rozpočtovanie v spoločnosti“).

Navyše, formáty rozpočtu sa môžu meniť nielen počas hľadania najúspešnejších možností, ale aj pri zmene určitých parametrov firmy. Zmeniť sa totiž môže aj samotná spoločnosť. Zmeniť sa môže napríklad organizačná a funkčná štruktúra podniku, stratégia podniku, aktivity a pod. To všetko môže viesť k zmenám vo formátoch rozpočtu. V každom prípade by mal existovať veľmi špecifický postup na zmenu formátu rozpočtu. To platí aj pre ostatné oddiely rozpočtových pravidiel.

Organizačné a časové predpisy pre rozpočtovanie

Preto časť nariadenia o rozpočtovaní, ktorá predpisuje organizačné a časové predpisy pre rozpočtovanie, pozostáva spravidla z týchto blokov:

Funkcie rozpočtovania

Pri popise funkcií môžete použiť rôzne prístupy k ich štruktúrovaniu. Ako základ pre štruktúrovanie rozpočtovacích funkcií si môžete zvoliť klasifikátor rozpočtov používaných v podniku. Ako ukázala prax, je lepšie prepojiť rozpočtové funkcie s rozpočtami, to znamená, aby ste jasne pochopili, kto a ako sa podieľa na príprave všetkých rozpočtov, zbieraní faktických informácií o rozpočtoch, analýze a monitorovaní plnenia rozpočtu, tj. , počas celého cyklu riadenia rozpočtu (pozri. Kniha 1 „Rozpočet ako nástroj riadenia“).

Keďže problematika regulácie rozpočtovania funkcií je veľmi dôležitá z hľadiska praktickú realizáciu, tejto problematike sa podrobne venuje séria kníh „100% praktické rozpočtovanie“. Napríklad funkcie rozpočtovania, ktoré má vykonávať finančné oddelenie, budú tiež podrobnejšie uvedené v knihe 5, Úloha finančného oddelenia v rozpočtovaní. Funkcie rozpočtovania, ktoré musí vykonávať generálny riaditeľ spoločnosti, sú tiež podrobne popísané v knihe 6, Úloha generálneho riaditeľa v rozpočtovaní. Funkcie rozpočtovania divízií sú podrobne uvedené v knihe 2 "Predpisy systému rozpočtovania", ako aj v knihe 4 "Finančná štruktúra spoločnosti".

Kto je za čo zodpovedný

Efektívnosť rozpočtovania ako nástroja riadenia závisí od toho, ako je proces prípravy a koordinácie rozpočtov organizovaný na polovicu (pozri knihu 1 „Rozpočtovanie ako nástroj riadenia“). Druhou nemenej dôležitou časťou rozpočtovania je kontrola a rozbor plnenia rozpočtu. Chyby v tejto fáze môžu viesť k tomu, že na základe výsledkov analýzy nebudú prijaté žiadne rozhodnutia.

V jednej spoločnosti sa napríklad vybudovala neefektívna organizačná a funkčná štruktúra na analýzu plnenia rozpočtu. Konsolidáciu rozpočtov na finančnom oddelení mal na starosti jeden zamestnanec a analýzu ich plnenia druhý, pričom ten nevedel, ako sa plány zostavujú a ako sa schvaľujú.

Preto pri vykonávaní analýzy tento zamestnanec potreboval pochopiť, ako boli zostavené rozpočty, čo bolo potrebné určitý čas. Keďže neexistoval integrovaný finančný model (pozri Kniha 3 „Model finančného rozpočtovania“), niektoré zo zmien, ktoré prijal rozpočtový výbor, sa nemusia prejaviť vo všetkých rozpočtoch. Preto sa mohlo stať, že existovala počiatočná verzia rozpočtov.

Na rozpočtovom výbore by sa tieto možnosti mohli upraviť, ale pri analýze niektorých rozpočtov sa mohli oprieť o pôvodné čísla. V tomto stavebná firma existovalo niekoľko výrobných jednotiek, ktoré boli roztrúsené po celom území. Konsolidáciu rozpočtov týchto výrobných jednotiek a kontrolu ich plnenia by mali vykonávať tí istí pracovníci finančného riaditeľstva. Aj keď nie je veľa oddelení, môže to urobiť jeden zamestnanec.

V budúcnosti, ak sa bude manažérsky reporting a frekvencia jeho predkladania zvyšovať, je možné, že sa zvýši počet zamestnancov zapojených do tejto úlohy, no úlohu konsolidácie plánovaných informácií a sledovanie ich implementácie by mala stále zvládať jedna osoba. Napríklad všetky výrobné oddelenia v tomto príklade možno rozdeliť medzi zamestnancov. Zamestnanec bude zároveň koordinovať proces plánovania aj proces sledovania činnosti výrobnej jednotky. To neznamená, že samotné rezorty sa na procese prípravy rozpočtu nijako nepodieľajú.

Divízie si prirodzene vypracúvajú žiadosti na ďalšie plánovacie obdobie, ale za kontrolu prípravy týchto žiadostí a konsolidáciu rozpočtov divízií by mal zodpovedať ten istý pracovník finančného riaditeľstva. Pri vytváraní pravidiel pre analýzu CFD niektoré spoločnosti prideľujú CFD ekonómom. Preto ekonómovia pravidelne vykonávajú analýzy, ktoré im pridelí CFD spolu so zamestnancami CFD údajov (pozri Kniha 5 „Úloha finančného oddelenia pri zostavovaní rozpočtu“).

V niektorých firmách pri realizácii rozpočtovania pre každého účastníka rozpočtového procesu tvoria podrobné pokyny, ktorá špecifikuje, čo má robiť.

Rozpočtové obdobia

V tomto prípade spravidla nie je možné efektívne riadiť finančný a ekonomický stav spoločnosti. Preto je lepšie robiť si rozpočty na rok s mesačným rozpisom, alebo na šesť mesiacov, alebo aspoň na štvrťrok. Maximálne obdobie je určené viacerými faktormi. Spravidla ide o dva hlavné faktory: schopnosť plánovať dlhý termín a prevádzkový cyklus spoločnosti.

Aj keď treba poznamenať, že prvý faktor je subjektívnejší ako druhý. Schopnosť plánovať na dlhé obdobie, samozrejme, závisí aj od externého prostredia, v ktorom podnik pôsobí, no vo väčšej miere to určuje stratégia správania sa podniku v tomto externom prostredí. Ak firma zaujme pozíciu, v ktorej nezávisí od nás, a všetko určuje externé prostredie, tak si takáto firma nebude môcť na deň nič naplánovať a bude každý deň pracovať v zhone.

Termíny na prípravu rozpočtov

Výsledky plánovo-skutočnej analýzy sa spravidla uvádzajú v analytických poznámkach, ktoré sa vypracúvajú k plánovaným a skutočným rozpočtom a posudzujú ich rozpočtové výbory, ktoré schvaľujú rozpočty a schvaľujú výsledky plánu. faktickú analýzu plnenia rozpočtu.

Zvyčajne sa v rozpočtových pravidlách zostavuje tabuľka pozostávajúca z troch stĺpcov: zoznam rozpočtov, termíny prípravy (plán / skutočnosť), zodpovedný za prípravu.

Je veľmi dôležité organizovať tok dokumentov schválených dokumentov. Všetky schválené rozpočty musia byť uložené v osobitnom priečinku na finančnom oddelení. Generálny riaditeľ si potrebuje urobiť fotokópie schválených rozpočtov, aby ich mal vždy po ruke. Originály rozpočtov musí Finančné riaditeľstvo uchovávať, no všetci používatelia musia mať fotokópie príslušných rozpočtov.

Takáto regulácia sa mimochodom môže zbaviť prípadných „nepresností“ v rozbore plán-skutočnosť. V jednej firme napríklad v tom čase ešte nebol dostatočne odladený tok dokladov v systéme rozpočtovania. Jedného dňa, počas zasadnutia rozpočtového výboru, to finančný riaditeľ hrdo oznámil minulý mesiac Spoločnosť prekročila cieľ zisku o 10 %. Je dobré, že generálny riaditeľ dopadol veľmi dobre dobrá pamäť a pri schvaľovaní rozpočtov si zapamätal hlavné postavy. Keď sme na to prišli, ukázalo sa, že v skutočnosti bol plán zisku splnený len na 87 %.

Ukázalo sa, že existuje niekoľko verzií rozpočtov. Zároveň sa pri plánovo-skutočnej analýze plnenia rozpočtu na finančnom oddelení riadili možnosťou, v ktorej boli hlavné ukazovatele nižšie, a CEO na variant, v ktorom mali rovnaké ukazovatele vyššie hodnoty. Je možné, že vo výpočtoch sa skutočne vyskytli nejaké technické chyby, no napriek tomu nedostatok riadneho toku dokumentov umožnil takúto situáciu a rozpočtový výbor musel stratiť čas na obnovenie udalostí spred mesiaca.

Je potrebné upriamiť pozornosť čitateľa na taký dôležitý bod, akým je načasovanie prípravy vecných informácií o plnení rozpočtov. Ak sa spýtate, ako dlho trvá príprava skutočných informácií o plnení rozpočtov za mesiac a rok, väčšina podnikov odpovie, že mesačné správy približne do 20. dňa nasledujúceho mesiaca a výročné správy niekde vo februári- marca budúceho roka. V žiadnom prípade by takáto situácia nemala byť povolená.

Ak sú účtovné predpisy správne zostavené, väčšina informácií z výkazov môže byť pripravená oveľa skôr. Koniec koncov, ako väčšina účtovníkov pracuje v našich podnikoch. Každý deň je na prvom mieste. Namiesto okamžitého zaúčtovania sa tieto dokumenty dajú na hromadu. Nie je jasné, čo robia (v skutočnosti je to, samozrejme, pochopiteľné - robia prácu, ktorá mala byť vykonaná oveľa skôr). Potom, keď sa mesiac skončí, začnú hľadať kopu papierov a postupne to všetko zapĺňajú.

Je potrebné zaviesť takéto pravidlo: ak pôjdete domov a nevykonáte nejaké dokumenty, uloží sa určitá pokuta. S týmto prístupom je celkom možné zabezpečiť, aby skutočné údaje za mesiac boli pripravené pred 5. dňom. Možno to nebudú úplne presné údaje, ale pri zostavovaní rozpočtu nie je potrebná absolútna presnosť. Dôležitá je efektívnosť informácií s prijateľnou presnosťou. V niektorých spoločnostiach dokonca berú do úvahy dve skutočnosti: jedna je prevádzková (manažérska) a druhá úplne presná (účtovná) a dokonca zadávajú prípustné hodnoty pre odchýlky týchto dvoch skutočností.

Zodpovednosť za implementáciu nariadení o zostavovaní rozpočtu

Napríklad jedna spoločnosť zaviedla takéto pravidlo. Za predčasnú a nekvalitnú prípravu akéhokoľvek rozpočtu je zodpovednému účastníkovi procesu zostavovania rozpočtu pridelená pokuta 1 000 rubľov. Prax ukázala, že ak zodpovednosť nie je nijako spojená a nie je nijako spojená s peniazmi, potom môžeme pokojne povedať, že vo firme nie je žiadna zodpovednosť. Keď sa v tejto spoločnosti zaviedlo takéto nariadenie, všetci mali pocit, že spoločnosť jednoducho ožila. Nikto nechcel spadnúť do systému pokút za nedodržiavanie rozpočtových pravidiel. Prípadov narušenia predpisov bolo podstatne menej a po niekoľkých rozpočtových obdobiach sa to jednoducho nestalo.

Na jednej strane môže takéto drastické rozhodnutie spôsobiť mimoriadne negatívnu reakciu personálu, no na druhej strane niekedy ten istý personál potrebuje len pravidelné pretriasanie. Okrem toho zamestnanci spoločnosti okamžite pochopia, že funkcia rozpočtovania má teraz vysoké postavenie, to znamená, že nejde o hru s vypĺňaním tanierov, ale o skutočne dôležitý proces riadenia.

Jeden riaditeľ pri zavádzaní finančnej zodpovednosti za plnenie Rozpočtového poriadku dokonca zo žartu povedal, že ak sa nezavedie rozpočtovanie, tak aspoň ušetrím na takej výdavkovej položke, akou sú mzdy. Je zrejmé, že takéto vyhlásenie naznačuje, že spoločnosť má veľmi nízku mieru regulácie a riaditeľ si je úplne istý, že najskôr dôjde k porušeniu akéhokoľvek nariadenia.

Pevný systém zodpovednosti za vykonávanie rozpočtových nariadení

Ale ani tam sa nemôžete zastaviť. Ak podobný systém teraz môžete začať zlepšovať tento systém. Spoločnosť môže fungovať jednoduchý obvod: nedodržal termín, do ktorého je potrebné predložiť doklad (žiadosť, rozpočet a pod.), potom vám bude uložená pokuta v pevnej výške. Tu je potrebné venovať pozornosť možným nevýhodám tohto prístupu. Pri tejto schéme, ak niekto mešká, tak už nemá motiváciu sa ponáhľať a urobiť to, čo nestihol urobiť čo najrýchlejšie. Pokuta je však už zaslúžená.

Porušovateľ sa preto už nemusí ponáhľať a lehotu na predloženie dokladu ešte odďaľuje. Aby ste tomu zabránili, môžete zaviesť pokročilejší prístup. Podstatou tohto prístupu je, že by sa malo používať „sekundové účtovanie od 2. minúty rozhovoru“. To znamená, že za nedodržanie lehoty bude zodpovedný exekútor pokutovaný pevnou sumou a za každý ďalší deň omeškania budú účtované aj penále. Potom sa porušovateľ, ak nedodrží lehotu, pokúsi o čo najkratšie oneskorenie.

Kontrola kvality vykonávania nariadení o rozpočtovaní

Ak sa teda prevádzkové rozpočty pripravujú s oneskorením, tak aj finančné rozpočty budú pripravované mimo harmonogramu. Zároveň bude potrestaná aj finančná správa. Takéto nariadenie bude v skutočnosti stimulovať finančné riaditeľstvo, aby efektívnejšie vykonávalo svoje funkcie hlavného koordinátora procesu zostavovania rozpočtu. Byť procesným manažérom totiž neznamená len sedieť a čakať, kým sa proces sám úspešne dokončí. V praxi sa to nikdy nestane. Finančné riaditeľstvo sa preto bude musieť naučiť organizovať proces rozpočtového hospodárenia. Zároveň je možné využiť aj výchovné opatrenia vo vzťahu k líniovým rozdeleniam.

Napríklad v jednej firme, v ktorej v tom čase platilo len mesačné rozpočtovanie, sa stalo, že niektoré rozpočty boli predložené na finančné riaditeľstvo 1.-2. nasledujúceho mesiaca. Bolo im povedané, že všetky rozpočty už boli schválené. Oneskorenci si lámali hlavu, „poškriabali si repku“ a čudovali sa, no, ako to mohli vypočítať bez našich údajov. Na čo na finančnom oddelení krčiac plecami odpovedali, že si to tak vypočítali. "No, aký tam mám teraz rozpočet?" - spýtal sa porušovateľ predpisov. "No prosím," slušne mu odpovedalo finančné riaditeľstvo a dalo mu rozpočet s vlastnou verziou hodnôt finančných a ekonomických ukazovateľov. Oneskorený sa teraz dozvedel, ako mu bol škrt cez rozpočet. No ostáva už len naplniť tento rozpočet. Za plnenie rozpočtu, samozrejme, nebude zodpovedné finančné riaditeľstvo.

Áno, možno je takéto nariadenie trochu kruté, ale na druhej strane, nabudúce bude menej opozdilcov a ak budete mať šťastie, ani žiadny. Ak totiž bude finančné riaditeľstvo prenasledovať všetkých oneskorencov a bude žiadať od všetkých účastníkov procesu rozpočtovania len dodržiavanie predpisov, tak sa prieťahom nevyhneme. To sa v praxi opakovane potvrdilo. Finančné riaditeľstvo má v tomto prípade veľmi efektívny nástroj na riadenie rozpočtového procesu.

V takejto situácii sa v skutočnosti získa pomerne logické nariadenie. Divízie majú vlastne záujem urobiť všetko načas, aby boli schválené rozpočty, ktoré by mali garantovať zabezpečenie ich financovania. Finančné riaditeľstvo má tiež záujem získať všetky rozpočty čo najskôr, aby bolo možné vykonať ich potrebnú konsolidáciu s cieľom získať finančné rozpočty. Takáto túžba je posilnená aj zodpovednosťou, to znamená, že divízie budú zodpovedné za nedodržanie termínu a finančného riadenia. Ak sa teda podobne ako v uvedenom príklade dostane aj finančné riaditeľstvo, tak by to malo len povzbudiť divízie, aby neporušovali predpisy.

Slovník pojmov

Spoločnosť by si tieto podmienky mala ľudovo povedané „vymôcť“. Mali by pochádzať z praxe spoločnosti, a nie z kníh alebo internetu. Je lepšie začať s prípravou takéhoto slovníka postupne, realizáciou projektu rozpočtovania (pozri 8. knihu „Technológia pre nastavenie rozpočtovania v spoločnosti“).

Pre všetkých účastníkov procesu tvorby rozpočtu by mali byť jasné všetky pojmy zo slovníka.

Poznámka: téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope

Koncepcia hospodárenia s majetkom obce v zastupiteľstve obce Kuibyshev I. Všeobecné ustanovenia

Očakáva sa jej vývoj a schválenie pozíciu o privatizácii majetku nachádzajúceho sa ... obecných podnikov a inštitúcií, nárokovať si ich stanovy, menovať do ... medzi divíziami. Technológia rozpočtovanie ponúka možnosť výberu...

Metodika výpočtu limitov dlhovej pozície 7 > Predpisy pre riadenie dlhovej pozície spoločnosti a kontrolu dodržiavania limitov 14 Záverečné ustanovenia 28

Finálny ustanovenia 5.1. Darček pozícia, ako aj všetky jeho dodatky a zmeny schválené Rada... 2.1.2. Zlepšenie kvality plánovania, prognózovania a rozpočtovanie. 2.1.3. Zvýšenie bežných príjmov. 2.1.4. Nároky...

Náplň práce 91 Predpisy na divízii 95 Využitie Business Studia v projektoch automatizácie 100

Ako systém manažérstva kvality, rozpočtovanie, CRM a iné, ... s typom „Pozícia“. 7.5. pozícia o rozdelení pozícia o divízia je určená na formalizáciu ... Štruktúra a personál divízie nároky Hodnota „hlavy...