วิธีรวม 2 ตารางใน excel ข้อมูลในคอลัมน์หลักไม่ตรงกัน

บทบัญญัติทั่วไป

ในบริษัทหนึ่ง เมื่อดำเนินโครงการจัดทำงบประมาณ หัวข้อนี้จะถูกอภิปรายประมาณหนึ่งชั่วโมง ความจริงก็คือผู้พัฒนากฎระเบียบงบประมาณรู้ชะตากรรมที่น่าเศร้าของเอกสารอื่น ๆ อีกมากมายที่องค์กรเหล่านี้ได้รับการพัฒนาและอนุมัติก่อนหน้านี้ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ต้องการทำงานบนหิ้งอีกต่อไปและพยายามคำนึงถึงข้อผิดพลาดก่อนหน้านี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการแนะนำกฎระเบียบเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณและการแก้ไขที่ตามมา

เมื่อกฎระเบียบเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณได้รับการอนุมัติและนำไปใช้งาน การสนับสนุนทั้งหมดสำหรับกฎระเบียบนี้จะตกอยู่ที่คณะกรรมการการเงิน โดยธรรมชาติแล้ว นี่ไม่ได้หมายความว่าคณะกรรมการการเงินสามารถเพิ่มหรือลบบางสิ่งออกจากระเบียบงบประมาณได้ตลอดเวลา

มันอยู่ในบทบัญญัติทั่วไปของระเบียบงบประมาณว่าควรจะสะกดว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ไม่ว่าในกรณีใด ระเบียบการงบประมาณฉบับปรับปรุงอยู่ระหว่างขั้นตอนการทำความตกลงกับรองผู้อำนวยการทุกฝ่าย พื้นที่ทำงานและได้รับการอนุมัติจาก CEO

สำหรับการพัฒนาระเบียบงบประมาณตั้งแต่เริ่มต้น นั่นคือเวอร์ชันแรก วิธีแก้ไขปัญหานี้ที่ได้ผลดีที่สุดคือสร้างกฎชั่วคราว กลุ่มทำงาน(AWG) ในการจัดทำงบประมาณ ซึ่งควรประกอบด้วยตัวแทนจากแผนกหลักทั้งหมดของบริษัท

คำอธิบายแบบขยายของกลไกการดำเนินการจัดทำงบประมาณ รวมถึงการพัฒนาระเบียบการจัดทำงบประมาณ นำเสนอในเล่ม 1 "การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ"

คำอธิบายโดยละเอียดเทคนิคการตั้งงบประมาณในบริษัทและกลุ่มสามารถอ่านได้ในเล่ม 8 "เทคโนโลยีการตั้งงบประมาณในบริษัท"

วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณ

ดังนั้นคุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณไม่ใช่เป้าหมายของบริษัท นอกจากนี้ เป้าหมายของบริษัทสามารถเปลี่ยนแปลงได้ทุกปี ในขณะที่เป้าหมายของระบบการจัดทำงบประมาณจะไม่เปลี่ยนแปลง แน่นอน งบประมาณถูกใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ บางบริษัทบรรลุเป้าหมายแม้ว่าจะไม่มีระบบการจัดทำงบประมาณก็ตาม

ในความเป็นจริงแล้ว เป้าหมายของระบบการจัดทำงบประมาณเป็นตัวกำหนดความต้องการพื้นฐานที่ระบบการจัดทำงบประมาณต้องตอบสนอง โดยหลักการแล้ว มีเป้าหมายการจัดทำงบประมาณที่เป็นมาตรฐานไม่มากก็น้อย อย่างไรก็ตาม บริษัทสามารถกำหนดเป้าหมายชุดของตนเองและระบุมาตรฐานที่กำหนดไว้ในระดับรายละเอียดที่จำเป็น จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทุกส่วนที่ตามมาของระเบียบงบประมาณควรเป็นไปตามเป้าหมายของระบบงบประมาณ

มันเหมือนกับพันธกิจของบริษัท ซึ่งกำหนดทุกส่วนของกลยุทธ์ เป้าหมายควรชัดเจนยิ่งขึ้นซึ่งแตกต่างจากภารกิจเท่านั้น วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณได้กล่าวถึงอย่างละเอียดแล้วในเล่มที่ 1 การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ บริษัท ในการพัฒนาเป้าหมายของระบบการจัดทำงบประมาณสามารถทำได้ ชุดนี้เป็นพื้นฐานและหากจำเป็นให้แก้ไขตามนั้น

ควรสังเกตว่าน่าเสียดายที่ส่วนนี้ของระเบียบการจัดทำงบประมาณมักถูกข้ามไปและถือว่าไม่สำคัญเลย ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการดำเนินโครงการจัดทำงบประมาณในองค์กรแห่งหนึ่ง ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่รับผิดชอบโครงการนี้ ในตอนแรกหลังจากศึกษาแผนโครงการอย่างรอบคอบแล้ว ยืนยันว่าควรแยกรายการนี้ออกจากแผนโดยสิ้นเชิง

เขาบอกว่าทั้งหมดนี้ชัดเจนแล้วและเขียนมานานแล้วในหนังสือทุกเล่มเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณ แต่ในระหว่างการดำเนินโครงการงบประมาณใช้เวลาสองสัปดาห์เพราะ ทุกคนมีวิสัยทัศน์และความเข้าใจที่แตกต่างกันว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร เหตุใดเครื่องมือการจัดการนี้จึงมีความจำเป็นในทางปฏิบัติ และจะนำไปใช้ในการจัดการบริษัทนี้โดยเฉพาะได้อย่างไร

ผู้เข้าร่วมกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ดังนั้นระเบียบว่าด้วยการจัดทำงบประมาณควรระบุรายชื่อตำแหน่ง บริษัท ที่ชัดเจนซึ่งจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับระบบการจัดการงบประมาณ นอกจากนี้ สำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ควรกำหนดรายการที่ชัดเจนของหน้าที่การจัดทำงบประมาณซึ่งเขาควรรับผิดชอบ ในขณะเดียวกันกฎระเบียบเกี่ยวกับงบประมาณมีส่วนที่เกี่ยวข้องซึ่งกำหนดความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณสำหรับการปฏิบัติหน้าที่และกฎระเบียบเกี่ยวกับงบประมาณโดยรวม

วัตถุงบประมาณ

เพื่อทำความเข้าใจว่าเหตุใดจึงได้รับสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจของ บริษัท จำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในระดับของกระบวนการทางธุรกิจโครงการและ Central Federal District เมื่อวิเคราะห์อ็อบเจกต์เหล่านี้ ในความเป็นจริงแล้ว บ่อยครั้งที่จำเป็นต้องลงไปที่ออบเจ็กต์ในระดับที่ต่ำกว่า แต่ตามกฎแล้ว สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ถูกควบคุมอีกต่อไปโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเช่น หากเรากำลังพูดถึงผลิตภัณฑ์ของบริษัทหรือลูกค้า หน่วยการผลิต เป็นต้น หากเราลงไปที่วัตถุเหล่านี้ เราก็ไปที่พื้นที่นั้นแล้ว การบัญชีการจัดการ. เป็นที่ชัดเจนว่าในทางปฏิบัติอาจเป็นเรื่องยากมากที่จะวาดขอบเขตและนอกจากนี้ไม่สำคัญว่าจะเรียกมันว่าอะไรและอย่างไร สิ่งสำคัญคือระบบที่สร้างขึ้นช่วยให้คุณจัดการ บริษัท ได้อย่างมีประสิทธิภาพและคำถาม สิ่งที่เกิดขึ้นเป็นรองอยู่แล้วและในระดับหนึ่งเป็นวิทยาศาสตร์มากกว่าการปฏิบัติ

งบประมาณ

บ่อยครั้งที่ บริษัท กำหนดชุดเอกสารงบประมาณ แต่เมื่อพวกเขาเริ่มพัฒนาวิธีการในการกรอกรายการงบประมาณ (ดูเล่ม 3 "รูปแบบการจัดทำงบประมาณทางการเงิน") นอกเหนือจากงบประมาณแล้วยังมีการคำนวณขั้นกลางที่แตกต่างกันมากมาย ที่ไม่ถือว่าเป็นงบประมาณ แต่จริง ๆ แล้วพวกเขากำหนดค่าของตัวบ่งชี้ที่จะสะท้อนให้เห็นในงบประมาณอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้น อย่างน้อยในขั้นเริ่มต้นของการดำเนินการจัดทำงบประมาณ ขอแนะนำให้ควบคุมการคำนวณขั้นกลางเหล่านี้ด้วย ไม่ว่าในกรณีใด เมื่อพัฒนาตัวแยกประเภทงบประมาณ คุณต้องจำกฎง่ายๆ หนึ่งข้อ ควรใช้งบประมาณใด ๆ เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง เมื่อพัฒนางบประมาณ คุณไม่ควรพยายามทำให้ใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ หรือในทางกลับกัน ให้เล็กที่สุด สิ่งสำคัญคือแต่ละงบประมาณมีทิศทางการใช้งานจริงอย่างสมบูรณ์

รูปแบบงบประมาณ

การพัฒนารูปแบบงบประมาณในทางปฏิบัติอาจใช้เวลานาน นอกจากนี้ ตามกฎแล้วไม่มีใครสามารถพัฒนารูปแบบงบประมาณได้ทันทีซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงในภายหลัง การเปลี่ยนแปลงงบประมาณมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระเบียบว่าด้วยการจัดทำงบประมาณ ดังนั้น ในทางปฏิบัติ บางบริษัทก่อนที่จะอนุมัติกฎระเบียบเกี่ยวกับงบประมาณและรูปแบบทางการเงิน ขั้นแรกให้ทดสอบในช่วงระยะเวลาหนึ่ง การดำเนินการนำร่องดังกล่าวสามารถดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของโครงการจัดทำงบประมาณ (ดูเล่ม 8 "เทคโนโลยีสำหรับการจัดทำงบประมาณในบริษัท")

นอกจากนี้ รูปแบบงบประมาณสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่เฉพาะในระหว่างการค้นหาตัวเลือกที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนแปลงเมื่อพารามิเตอร์บางอย่างของบริษัทเปลี่ยนแปลงด้วย ท้ายที่สุดแล้ว บริษัท สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่างเช่น โครงสร้างองค์กรและสายงานของบริษัท กลยุทธ์ของบริษัท กิจกรรม ฯลฯ อาจมีการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมดนี้อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบงบประมาณ ไม่ว่าในกรณีใด ควรมีขั้นตอนเฉพาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบงบประมาณ สิ่งนี้ใช้กับส่วนอื่น ๆ ของระเบียบงบประมาณด้วย

ระเบียบการจัดองค์กรและเวลาในการจัดทำงบประมาณ

ดังนั้น ตามกฎแล้ว ส่วนของระเบียบว่าด้วยการจัดทำงบประมาณ ซึ่งกำหนดระเบียบองค์กรและเวลาสำหรับการจัดทำงบประมาณ ประกอบด้วยช่วงต่าง ๆ ดังต่อไปนี้:

คุณสมบัติการจัดทำงบประมาณ

เมื่ออธิบายฟังก์ชัน คุณสามารถใช้วิธีต่างๆ ในการจัดโครงสร้างได้ คุณสามารถเลือกตัวแยกประเภทงบประมาณที่ใช้ในบริษัทเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดโครงสร้างฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณ ตามแนวทางปฏิบัติแล้ว เป็นการดีกว่าที่จะเชื่อมโยงฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณกับงบประมาณ นั่นคือเพื่อให้คุณเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าใครและอย่างไรที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณทั้งหมด รวบรวมข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับงบประมาณ วิเคราะห์และติดตามการดำเนินการตามงบประมาณ นั่นคือ ตลอดวงจรการจัดการงบประมาณทั้งหมด (ดูเล่ม 1 "งบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ")

เนื่องจากปัญหาของการควบคุมงบประมาณเป็นสิ่งสำคัญมากจากมุมมองของ การปฏิบัติจริงปัญหานี้มีการกล่าวถึงโดยละเอียดในหนังสือชุด "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" ตัวอย่างเช่น ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณที่ดำเนินการโดยแผนกการเงินจะถูกนำเสนอในรายละเอียดเพิ่มเติมในเล่มที่ 5 บทบาทของแผนกการเงินในการจัดทำงบประมาณ ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณที่ CEO ของบริษัทจำเป็นต้องดำเนินการนั้นมีการกล่าวถึงในรายละเอียดในเล่ม 6 บทบาทของ CEO ในการจัดทำงบประมาณ ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณของหน่วยงานแสดงรายละเอียดไว้ในเล่ม 2 "ระเบียบของระบบงบประมาณ" เช่นเดียวกับในเล่ม 4 "โครงสร้างทางการเงินของ บริษัท "

ใครรับผิดชอบอะไร

ประสิทธิผลของการจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการขึ้นอยู่กับกระบวนการจัดทำและประสานงบประมาณที่จัดแบ่งครึ่ง (ดูเล่ม 1 "การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ") ส่วนที่สองที่สำคัญไม่แพ้กันของการจัดทำงบประมาณคือการควบคุมและวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในขั้นตอนนี้อาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าจะไม่มีการตัดสินใจใด ๆ ตามผลการวิเคราะห์

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่ง มีการสร้างโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ที่ไม่มีประสิทธิภาพสำหรับการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ การรวมงบประมาณในแผนกการเงินได้รับการจัดการโดยพนักงานคนหนึ่ง และการวิเคราะห์การนำไปใช้โดยอีกคนหนึ่ง และคนหลังไม่ทราบว่าแผนถูกสร้างขึ้นอย่างไรและได้รับการอนุมัติอย่างไร

ดังนั้นเมื่อทำการวิเคราะห์ พนักงานคนนี้จำเป็นต้องเข้าใจว่างบประมาณถูกสร้างขึ้นมาอย่างไร ต้องใช้อะไรบ้าง เวลาที่แน่นอน. เนื่องจากไม่มีแบบจำลองทางการเงินแบบบูรณาการ (ดูเล่ม 3 "รูปแบบการจัดทำงบประมาณทางการเงิน") การเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่คณะกรรมการงบประมาณนำมาใช้อาจไม่สะท้อนให้เห็นในงบประมาณทั้งหมด ดังนั้นจึงอาจเป็นไปได้ว่ามีงบประมาณรุ่นเริ่มต้น

ตัวเลือกเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนได้ที่คณะกรรมการงบประมาณ แต่เมื่อวิเคราะห์งบประมาณบางส่วน อาจใช้ตัวเลขเดิมได้ ในเรื่องนี้ บริษัทรับเหมาก่อสร้างมีหน่วยการผลิตหลายแห่งกระจายอยู่ทั่วบริเวณ การรวมงบประมาณของหน่วยการผลิตเหล่านี้และการควบคุมการปฏิบัติงานควรดำเนินการโดยพนักงานคนเดียวกันของคณะกรรมการการเงิน แม้ว่าจะมีแผนกไม่มาก แต่พนักงานคนเดียวก็สามารถทำได้

ในอนาคต หากการรายงานของฝ่ายบริหารและความถี่ในการส่งเพิ่มขึ้น เป็นไปได้ว่าจะมีพนักงานที่เกี่ยวข้องกับงานนี้เพิ่มขึ้น แต่งานในการรวมข้อมูลที่วางแผนไว้และติดตามการนำไปปฏิบัติควรยังคงได้รับการจัดการโดยบุคคลคนเดียว ตัวอย่างเช่น แผนกการผลิตทั้งหมดในตัวอย่างนี้สามารถแบ่งระหว่างพนักงานได้ ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะประสานงานทั้งกระบวนการวางแผนและกระบวนการตรวจสอบกิจกรรมของหน่วยการผลิต ไม่ได้หมายความว่าหน่วยงานเองไม่ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

โดยปกติแล้วแผนกต่าง ๆ จะจัดทำใบสมัครสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผนถัดไป แต่พนักงานคนเดียวกันของคณะกรรมการการเงินควรรับผิดชอบในการควบคุมการเตรียมใบสมัครเหล่านี้และการรวมงบประมาณของหน่วยงาน ในการจัดทำข้อบังคับสำหรับการวิเคราะห์ CFD บริษัทบางแห่งกำหนด CFD ให้กับนักเศรษฐศาสตร์ ดังนั้น นักเศรษฐศาสตร์มักจะทำการวิเคราะห์ที่ได้รับมอบหมายจาก CFD ร่วมกับเจ้าหน้าที่ของข้อมูล CFD (ดูเล่มที่ 5 "บทบาทของแผนกการเงินในการจัดทำงบประมาณ")

ในบางบริษัท เมื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณ พวกเขาสร้างสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณ คำแนะนำโดยละเอียดซึ่งระบุสิ่งที่ควรทำ

ระยะเวลาการจัดทำงบประมาณ

ในกรณีนี้ ตามกฎแล้วจะไม่สามารถจัดการสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะจัดทำงบประมาณสำหรับปีโดยแบ่งเป็นรายเดือนหรือหกเดือนหรืออย่างน้อยหนึ่งในสี่ ระยะเวลาสูงสุดจะพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ ตามกฎแล้วปัจจัยหลักสองประการคือ: ความสามารถในการวางแผน ระยะยาวและวงจรการดำเนินงานของบริษัท

แม้ว่าควรสังเกตว่าปัจจัยแรกนั้นเป็นเรื่องส่วนตัวมากกว่าปัจจัยที่สอง แน่นอนว่าความสามารถในการวางแผนเป็นระยะเวลานานนั้นขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินการด้วย แต่ในระดับที่มากขึ้นจะพิจารณาจากกลยุทธ์ของพฤติกรรมของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอกนี้ หากบริษัทเข้ารับตำแหน่งโดยไม่ได้ขึ้นอยู่กับเรา และทุกอย่างถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอก บริษัทดังกล่าวจะไม่สามารถวางแผนอะไรได้ในหนึ่งวันและจะทำงานอย่างเร่งรีบทุกวัน

กำหนดเวลาในการจัดทำงบประมาณ

ตามกฎแล้วผลการวิเคราะห์แผนจะถูกนำเสนอในบันทึกการวิเคราะห์ที่จัดทำขึ้นสำหรับงบประมาณตามแผนและงบประมาณจริงและได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการงบประมาณซึ่งจัดขึ้นตามลำดับเพื่ออนุมัติงบประมาณและอนุมัติผลลัพธ์ของแผน - การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงของการดำเนินการงบประมาณ

โดยปกติแล้วตารางจะถูกวาดขึ้นในระเบียบงบประมาณซึ่งประกอบด้วยสามคอลัมน์: รายการงบประมาณเงื่อนไขการเตรียมการ (แผน / ข้อเท็จจริง) รับผิดชอบในการเตรียมการ

การจัดระเบียบลำดับขั้นตอนของเอกสารที่ได้รับอนุมัติเป็นสิ่งสำคัญมาก งบประมาณที่ได้รับอนุมัติทั้งหมดจะต้องเก็บไว้ในโฟลเดอร์พิเศษในแผนกการเงิน CEO จำเป็นต้องทำสำเนางบประมาณที่ได้รับอนุมัติเพื่อให้เขามีอยู่เสมอ งบประมาณเดิมจะต้องเก็บไว้โดย Financial Directorate แต่ผู้ใช้ทุกคนจะต้องมีสำเนางบประมาณที่เกี่ยวข้อง

อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบดังกล่าวสามารถกำจัด "ความไม่ถูกต้อง" ที่เป็นไปได้ในการวิเคราะห์ข้อเท็จจริงของแผน ตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่ง ในขณะนั้น โฟลว์เอกสารในระบบการจัดทำงบประมาณยังไม่ดีบั๊กเพียงพอ วันหนึ่ง ระหว่างการประชุมคณะกรรมการงบประมาณ CFO ประกาศอย่างภาคภูมิใจว่า เดือนที่แล้วบริษัทกำไรเกินเป้าหมาย 10% เป็นเรื่องดีที่ CEO กลายเป็นเรื่องมาก ความทรงจำที่ดีและเมื่ออนุมัติงบประมาณ เขาจำตัวเลขหลักได้ หลังจากที่เราคิดออกแล้ว กลับกลายเป็นว่าจริง ๆ แล้วแผนกำไรสำเร็จเพียง 87%

ปรากฎว่ามีงบประมาณหลายรุ่น ในเวลาเดียวกัน ในการวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงของการดำเนินการตามงบประมาณในแผนกการเงิน พวกเขาได้รับคำแนะนำจากตัวเลือกที่ตัวบ่งชี้หลักต่ำกว่า และ ผู้บริหารสูงสุดไปยังตัวแปรที่ตัวบ่งชี้เดียวกันมีค่าสูงกว่า เป็นไปได้ว่าข้อผิดพลาดทางเทคนิคบางอย่างเกิดขึ้นจริงในการคำนวณ แต่อย่างไรก็ตาม การขาดขั้นตอนของเอกสารที่เหมาะสมทำให้เกิดสถานการณ์เช่นนี้ และคณะกรรมการงบประมาณต้องเสียเวลาในการฟื้นฟูเหตุการณ์เมื่อเดือนที่แล้ว

จำเป็นต้องดึงความสนใจของผู้อ่านไปยังจุดสำคัญเช่นระยะเวลาในการเตรียมข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ หากคุณถามว่าใช้เวลานานเท่าใดในการเตรียมข้อมูลจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณสำหรับเดือนและปี องค์กรส่วนใหญ่จะตอบว่ารายงานประจำเดือนประมาณวันที่ 20 ของเดือนถัดไป และรายงานประจำปีในเดือนกุมภาพันธ์- มีนาคมปีหน้า. ไม่ว่าในกรณีใดไม่ควรปล่อยให้สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้น

ในความเป็นจริง ข้อมูลการรายงานจำนวนมากสามารถจัดเตรียมได้เร็วกว่านี้มาก หากกฎระเบียบทางบัญชีถูกสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง ท้ายที่สุดแล้ว นักบัญชีส่วนใหญ่ทำงานในองค์กรของเราอย่างไร ทุกวันมาก่อน แทนที่จะโพสต์เอกสารเหล่านี้ทันที เอกสารเหล่านี้กลับกองรวมกันเป็นกอง ไม่ชัดเจนว่าพวกเขากำลังทำอะไร (อันที่จริงเป็นที่เข้าใจได้ - พวกเขากำลังทำงานที่ควรทำก่อนหน้านี้มาก) พอสิ้นเดือนก็เริ่มหากระดาษมากองๆ ไว้ แล้วค่อยๆ เติมให้เต็ม

จำเป็นต้องแนะนำกฎดังกล่าว: หากคุณกลับบ้านและไม่ดำเนินการเอกสารบางอย่าง จะมีการเรียกเก็บค่าปรับ ด้วยวิธีการนี้ ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะมั่นใจได้ว่าข้อมูลจริงสำหรับเดือนนั้นจะพร้อมก่อนวันที่ 5 บางทีนี่อาจไม่ใช่ข้อมูลที่แม่นยำ แต่ไม่จำเป็นต้องแม่นยำในการจัดทำงบประมาณ ประสิทธิภาพของข้อมูลที่มีความถูกต้องเป็นที่ยอมรับเป็นสิ่งสำคัญ ในบางบริษัท พวกเขายังพิจารณาถึงข้อเท็จจริงสองประการ: ข้อเท็จจริงหนึ่งคือการปฏิบัติงาน (การจัดการ) และประการที่สองนั้นถูกต้องอย่างยิ่ง (การบัญชี) และพวกเขายังป้อนค่าที่อนุญาตสำหรับการเบี่ยงเบนของข้อเท็จจริงทั้งสองนี้

ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามระเบียบว่าด้วยการงบประมาณ

ตัวอย่างเช่น บริษัทหนึ่งแนะนำกฎดังกล่าว สำหรับการเตรียมงบประมาณใด ๆ ที่ไม่ถูกกาลเทศะและมีคุณภาพต่ำผู้เข้าร่วมที่รับผิดชอบในกระบวนการจัดทำงบประมาณจะได้รับค่าปรับ 1,000 รูเบิล การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าหากความรับผิดชอบไม่เกี่ยวข้องในทางใดทางหนึ่งและไม่เกี่ยวข้องกับเงินในทางใดทางหนึ่ง เราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าไม่มีความรับผิดชอบในบริษัท เมื่อกฎระเบียบดังกล่าวถูกนำมาใช้ในบริษัทนี้ ทุกคนรู้สึกว่าบริษัทเพิ่งฟื้นขึ้นมา ไม่มีใครอยากตกอยู่ภายใต้ระบบค่าปรับสำหรับการไม่ปฏิบัติตามระเบียบการงบประมาณ มีกรณีการหยุดชะงักของกฎระเบียบน้อยลงอย่างเห็นได้ชัด และหลังจากช่วงระยะเวลางบประมาณหลายช่วง สิ่งนี้ก็ไม่เกิดขึ้น

ในแง่หนึ่ง การตัดสินใจที่รุนแรงเช่นนี้อาจก่อให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบอย่างมากจากพนักงาน แต่ในทางกลับกัน บางครั้งพนักงานคนเดิมก็ต้องการการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะๆ นอกจากนี้พนักงานของ บริษัท จะเข้าใจทันทีว่าฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณได้รับสถานะสูงนั่นคือนี่ไม่ใช่เกมของการเติมจาน แต่เป็นกระบวนการจัดการที่สำคัญมาก

ผู้อำนวยการคนหนึ่งเมื่อแนะนำความรับผิดชอบทางการเงินสำหรับการดำเนินการตามระเบียบงบประมาณถึงกับพูดติดตลกว่าหากไม่แนะนำการจัดทำงบประมาณ อย่างน้อยที่สุดฉันจะบันทึกรายการค่าใช้จ่ายดังกล่าวเป็นค่าจ้าง เป็นที่ชัดเจนว่าข้อความดังกล่าวบ่งชี้ว่าบริษัทมีกฎระเบียบในระดับที่ต่ำมาก และผู้อำนวยการก็มั่นใจอย่างยิ่งว่าในตอนแรกกฎระเบียบใด ๆ จะถูกละเมิด

ระบบความรับผิดชอบที่เข้มงวดสำหรับการดำเนินการตามระเบียบงบประมาณ

แต่คุณก็หยุดอยู่แค่นั้นไม่ได้เช่นกัน ถ้า ระบบที่คล้ายกันแนะนำ ตอนนี้คุณสามารถเริ่มปรับปรุงระบบนี้ได้ บริษัทอาจดำเนินการ วงจรอย่างง่าย: ไม่ตรงตามกำหนดเวลาที่ต้องส่งเอกสาร (ใบสมัคร งบประมาณ ฯลฯ) คุณจะถูกปรับเป็นจำนวนเงินคงที่ ที่นี่คุณต้องใส่ใจกับข้อเสียที่เป็นไปได้ของวิธีนี้ ด้วยรูปแบบนี้ ถ้ามีใครมาสาย เขาก็ไม่มีแรงจูงใจให้รีบทำในสิ่งที่เขาไม่มีเวลาให้เร็วที่สุดอีกต่อไป ถึงกระนั้นก็ได้รับค่าปรับแล้ว

ดังนั้นผู้ละเมิดอาจไม่รีบร้อนอีกต่อไปและจะทำให้กำหนดเวลายื่นเอกสารล่าช้าออกไปอีก เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น คุณสามารถแนะนำวิธีการขั้นสูงกว่านี้ได้ สาระสำคัญของวิธีการนี้คือควรใช้ "การเรียกเก็บเงินต่อวินาทีจากนาทีที่ 2 ของการสนทนา" นั่นคือ หากไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลา ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบจะถูกปรับเป็นจำนวนเงินที่แน่นอน และจะมีการเรียกเก็บค่าปรับสำหรับแต่ละวันที่ล่าช้าเพิ่มเติม จากนั้นผู้ฝ่าฝืนหากไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาจะพยายามทำให้ล่าช้าให้สั้นที่สุด

การควบคุมคุณภาพการดำเนินการตามระเบียบว่าด้วยการงบประมาณ

ดังนั้นหากมีการเตรียมงบประมาณการดำเนินงานล่าช้า งบประมาณทางการเงินก็จะเตรียมไม่ทันกำหนดเช่นกัน พร้อมกันนี้จะต้องโทษผู้บริหารการเงินด้วย ในความเป็นจริง กฎระเบียบดังกล่าวจะกระตุ้นคณะกรรมการการเงินให้ปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในฐานะผู้ประสานงานหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ท้ายที่สุดแล้ว การเป็นผู้จัดการกระบวนการไม่ได้หมายถึงการนั่งรอให้กระบวนการดำเนินการเสร็จสมบูรณ์ ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่เคยเกิดขึ้น ดังนั้นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะต้องเรียนรู้วิธีจัดกระบวนการจัดการงบประมาณ ในขณะเดียวกันก็สามารถใช้มาตรการทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งสายได้

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่ง ซึ่งในขณะนั้นมีเพียงการจัดทำงบประมาณรายเดือนเท่านั้น ปรากฏว่ามีการส่งงบประมาณบางส่วนไปยังคณะกรรมการการเงินในวันที่ 1-2 ของเดือนถัดไป พวกเขาบอกว่าได้รับอนุมัติงบประมาณทั้งหมดแล้ว ผู้ที่มาสายมักจะงงว่า "ขูดหัวผักกาด" และสงสัยว่าพวกเขาจะคำนวณได้อย่างไรหากไม่มีข้อมูลของเรา ซึ่งพวกเขาในแผนกการเงินยักไหล่ตอบว่าพวกเขาคำนวณแบบนั้น "ตอนนี้งบประมาณของฉันอยู่ที่เท่าไร" - ถามผู้ฝ่าฝืนกฎ "ได้โปรด" ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินตอบเขาอย่างสุภาพและให้งบประมาณพร้อมตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจในเวอร์ชันของตนเอง ตอนนี้ผู้มาทีหลังได้รู้แล้วว่างบประมาณของเขาถูกตัดไปอย่างไร สิ่งเดียวที่ต้องทำคือทำตามงบประมาณนี้ให้สำเร็จ แน่นอนว่าผู้รับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณจะไม่เป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

ใช่ บางทีกฎระเบียบดังกล่าวอาจโหดร้ายไปหน่อย แต่ในทางกลับกัน ครั้งหน้าจะมีผู้มาสายน้อยลง และถ้าคุณโชคดี ก็จะไม่มีเลย ท้ายที่สุด หากคณะกรรมการการเงินไล่ตามผู้ที่มาสายทั้งหมดและขอให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณปฏิบัติตามกฎระเบียบเท่านั้น ความล่าช้าก็จะหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วครั้งแล้วครั้งเล่าในทางปฏิบัติ ในกรณีนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมีเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากในการจัดการกระบวนการงบประมาณ

ในสถานการณ์เช่นนี้ ในความเป็นจริงแล้ว กฎข้อบังคับที่ค่อนข้างสมเหตุสมผลนั้นได้รับมา แผนกต่างๆ มีความสนใจที่จะทำทุกอย่างให้ตรงเวลาเพื่อให้งบประมาณได้รับการอนุมัติ ซึ่งควรรับประกันการจัดหาเงินทุนของพวกเขา ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินยังสนใจที่จะได้รับงบประมาณทั้งหมดโดยเร็วที่สุดเพื่อดำเนินการรวมบัญชีที่จำเป็นเพื่อให้ได้งบประมาณทางการเงิน ความปรารถนาดังกล่าวยังได้รับการเสริมด้วยความรับผิดชอบ กล่าวคือ ฝ่ายต่างๆ จะต้องรับผิดชอบต่อความล้มเหลวในการปฏิบัติตามกำหนดเวลาและการจัดการทางการเงิน ดังนั้นหากคณะกรรมการการเงินตามตัวอย่างข้างต้นออกมาในทำนองเดียวกัน ก็ควรสนับสนุนให้ฝ่ายต่างๆ ไม่ละเมิดกฎเท่านั้น

อภิธานศัพท์

บริษัทควรจะ "รีดไถ" ข้อกำหนดเหล่านี้ ควรมาจากแนวทางปฏิบัติของบริษัท ไม่ใช่จากหนังสือหรืออินเทอร์เน็ต เป็นการดีกว่าที่จะเริ่มพัฒนาอภิธานศัพท์ดังกล่าวอย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยดำเนินโครงการจัดทำงบประมาณ (ดูเล่ม 8 "เทคโนโลยีสำหรับการกำหนดงบประมาณในบริษัท")

สำหรับผู้เข้าร่วมกระบวนการจัดทำงบประมาณ คำศัพท์ทั้งหมดจากอภิธานศัพท์ควรมีความชัดเจน

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในการประชุมเชิงปฏิบัติการ

แนวคิดของการจัดการทรัพย์สินของเทศบาลในสภาหมู่บ้าน Kuibyshev I. บทบัญญัติทั่วไป

คาดว่าจะพัฒนาและอนุมัติ ตำแหน่งในการแปรรูปทรัพย์สินที่อยู่ ... องค์กรเทศบาลและสถาบัน เรียกร้องกฎเกณฑ์ของพวกเขากำหนดให้ ... ระหว่างหน่วยงาน เทคโนโลยี การจัดทำงบประมาณให้ทางเลือก...

วิธีการคำนวณวงเงินกู้แห่งฐานะหนี้ 7 > ข้อบังคับสำหรับการจัดการฐานะหนี้ของบริษัทและการควบคุมการปฏิบัติตามวงจำกัด 14 บทบัญญัติสุดท้าย 28

สุดท้าย บทบัญญัติ 5.1. ปัจจุบัน ตำแหน่งเช่นเดียวกับการเพิ่มเติมและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ที่ได้รับการอนุมัติสภา... 2.1.2. การปรับปรุงคุณภาพของการวางแผน การพยากรณ์ และ การจัดทำงบประมาณ. 2.1.3. เพิ่มรายได้ในปัจจุบัน 2.1.4. การเรียกร้อง...

ลักษณะงาน 91 ระเบียบปฏิบัติของแผนก 95 การใช้ Business Studio ในโครงการอัตโนมัติ 100

ในฐานะระบบการจัดการคุณภาพ การจัดทำงบประมาณ, CRM และอื่นๆ, ... กับประเภท "ตำแหน่ง". 7.5. ตำแหน่งเกี่ยวกับการแบ่ง ตำแหน่ง o แผนกมีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้เป็นทางการ ... โครงสร้างและพนักงานของแผนก การเรียกร้องคุณค่าของ "หัว...