Как соединить 2 таблицы в эксель. Данные в ключевых столбцах не совпадают

Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
Финансовое планирование.
Решение коммуникационных задач (координация).
Финансовый учет.
Бюджетный контроль.
Корректировка (переосмысление).
Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
координации деятельности различных структурных подразделений;
решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

Общие положения.
Финансовая структура.
Методология планирования.
Методология контроля.
Регламент бюджетного процесса.
Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
Положение о формировании бюджетной модели.
Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
Положение о бюджетной политике.
Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
сбор информации для формирования проекта;
обобщение и анализ собранной информации,
разработка проекта бюджета;
оценка и корректировка проекта;
утверждение проекта;
исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений;
представление отчета об исполнении бюджета;
анализ достижения целей за отчетный период;
прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

бюджетная интеграция;
принцип последовательности;
бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
принцип сквозного бюджетирования;
принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

Положение о бюджете представляет собой основной регламент, который определяет каким образом должен быть реализован процесс бюджетного управления в компании. При этом в Положении о бюджетировании должно уделяется внимание таким важным аспектам как целям бюджетирования, участникам процесса бюджетирования, форматам бюджетов, закреплению ответственности за подготовку бюджетов, срокам подготовки бюджетов, ответственностью за исполнение Положения о бюджете и т.д.

Следует отметить, что при разработке Положения о бюджетировании не нужно стремиться сделать его как можно больше или наоборот минимизировать. Данный документ должен быть написан с такой степенью детализации, чтобы все участники процесса бюджетирования четко понимали, что они должны делать на всех этапах бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджете.

Вот примерный состав Положения о бюджете (минимальный набор):
1. Общие Положения
2. Цели бюджетирования
3. Участники процесса бюджетирования
4. Объекты бюджетирования
5. Классификатор бюджетов
6. Форматы бюджетов
7. Организационный регламент бюджетирования

функции бюджетирования;

распределение функций бюджетирования по подразделениям компании;

процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
8. Временной регламент бюджетирования

периоды бюджетирования;

сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).
9. Ответственность за исполнение Положения о бюджете
10. Глоссарий (словарик основных терминов системы бюджетного управления)

Общие положения

Основное предназначение данного раздела заключается в том, чтобы в Положении о бюджетировании были определены все моменты, связанные с утверждением данного документа, с порядком пересмотра и внесения изменений в этот документ и т.д. То есть данный пункт не является чисто формальной шапкой.

В одной компании при выполнении проекта по постановке бюджетирования данный пункт разбирался около часа. Дело в том, что разработчики Положения о бюджете знали печальные судьбы многих других документов, которые разрабатывались и утверждались раньше на этих предприятия. Поэтому они не хотели еще раз сработать на полку и пытались учти все предыдущие ошибки, связанные с процедурой введения в действия Положения о бюджетировании и последующего его исправления.

Когда положение о бюджетировании утверждено и введено в эксплуатацию, то вся поддержка данного Положения ложится на финансовую дирекции. Естественно, это не значит, что финансовая дирекция может постоянно что-то втихаря добавлять или убирать из Положения о бюджете.

Как раз в общих положения Положения о бюджете и должно быть прописано каким образом вносятся изменения. В любом случае обновленное Положение о бюджетировании проходит стадию согласования с заместителями генерального директора по всем функциональным направлениям и утверждается генеральным директором.

Что касается разработки Положения о бюджете с нуля, то есть первой версии, то наиболее эффективное решение данной задачи заключается в формировании временной рабочей группы (ВРГ) по постановке бюджетирования, которая должна состоять из представителей всех основных подразделений компании.

Укрупнено описание механизма внедрения бюджетирования, в том числе разработки Положения о бюджетировании, представлено в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управление".

Подробное описание методики постановки бюджетного управления в компаниях и группах можно найти в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании".

Цели системы бюджетирования

В этом разделе Положения о бюджете должны быть перечислены конкретные цели системы бюджетирования. Здесь важно не перепутать цели компании и цели системы бюджетного управления. Это разные вещи. Бюджетирование должно быть нацелено в том числе и на то, чтобы помочь компании достигнуть свои цели, которыми могут являться, например, прибыль, стоимость компании, доля рынка и т.д.

Итак, нужно четко понимать, что цели бюджетирования это не есть цели компании. Кроме того цели компании каждый год могут меняться, цели же системы бюджетирования при этом могут оставаться неизменными. Конечно же, бюджетирования используется для того, чтобы достигать цели компании, но, тем не менее, это разные вещи. К тому же некоторые компании добиваются своих целей и при отсутствии системы бюджетирования.

Цели системы бюджетирования, по сути, определяют основные требования, которым должна удовлетворять система бюджетирования. В принципе есть более менее стандартный набор целей бюджетирования. Тем не менее, компания может определить для себя свой набор целей и конкретизировать стандартный набор с необходимой степенью детализации. Нужно четко понимать, что все последующие разделы Положения о бюджете должны вытекать из целей системы бюджетирования.

Это как с миссией компании, которая определяет все разделы стратегии. Только в отличие от миссии, цели должны быть более четко прописаны. Цели системы бюджетирования подробно разбирались в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управления". Компания при разработке целей своей системы бюджетирования может взять данный набор за основу и при необходимости доработать соответствующим образом.

Обязательно нужно отметить, что, к сожалению, довольно-таки часто этот раздел Положения о бюджетировании проскакивают и считают его вообще не важным. Например, когда выполнялся проект по постановке бюджетирования на одном предприятии, то финансовый директор, курирующий этот проект, по началу после внимательного изучения плана проекта настаивал на том, что этот пункт нужно вообще исключить из плана.

Он говорил, что все это и так понятно и уже давно написано во всех книжках по бюджетированию. Но потом при выполнении проекта по постановке бюджетирования на это ушло две недели, т.к. у всех было разное видение и понимание того, что такое бюджетирование, зачем практически нужнее данный инструмент управления и как конкретно он будет использоваться для управления данной компанией.

Участники процесса бюджетирования

Также важным вопросом, который обязательно должен найти отражение в Положении о бюджете являются участники процесса бюджетирования, то есть должностные лица компании, которые будут выполнять ту или иную функцию бюджетирования. В процессе бюджетирования должны приниматься участи все подразделения, но часто когда говорят, что все по факту получается что никто.

Поэтому в Положении о бюджетировании должен быть представлен четкий список должностных позиций компании, которые будут непосредственно задействованы в системе бюджетного управления. Кроме того, по каждому участнику процесса бюджетирования должен быть определен четкий список функций бюджетирования, за выполнения которых он должен отвечать. При этом в Положении о бюджете есть соответствующий раздел, в котором определяется ответственность участников процесса бюджетирования за выполнение своих функций и Положения о бюджете в целом.

Объекты бюджетирования

Регулярный процессе планирования, учета, контроля и анализа может осуществляться не только по предприятию в целом, но и в разрезе выделенных объектов бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, ЦФО). Более того, на практике не возможно организовать эффективный процесс бюджетирования, не опускаясь до объектов нижнего уровня.

Чтобы понять почему получается то или иное финансово-экономическое состояние компании необходимо понять, что происходит на уровне бизнес-процессов, проектов и ЦФО. При анализе данных объектов на самом деле часто приходится опускаться до объектов еще более нижнего уровня, но, как правило, они уже не регламентируются в рамках процесса бюджетирования.

Например, если речь идет о продуктах или клиентах компании, о производственных единицах и т.д. Если мы опускаемся до данных объектов, то мы уже уходим в область управленческого учета. Понятно, что на практике бывает очень сложно прочертить границы, да к тому же не важно что и как назвать, главное чтобы построенная система действительно позволяла эффективно управлять компанией, а вопрос о тому что куда входит уже является более второстепенным и в некоторой степени более научным чем практичным.

Бюджеты

Набор бюджетов, как правило, определяется целями системы бюджетирования и выделенными объектами бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Количество бюджетов также зависит и от организационно-функциональной структуры компании. Самое главное чтобы используемые в компании бюджеты действительно отражали все необходимые аспекты финансово-экономического состояния компании и в удобной форме доносили данную информацию и для менеджеров и для сотрудников финансовой дирекции, одной из основных задач бюджетирования которой является контроль финансово-экономических показателей компании на всех уровнях.

Довольно-таки часто бывает так, что в компании определяют набор бюджетных документов, но когда начинают разрабатывать методику заполнения статей бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то помимо бюджетов появляется много различных промежуточных расчетов, которые не считаются бюджетами, но они она самом деле существенным образом определяют те значения показателей, которые будут отражены в бюджетах.

Поэтому по крайней мере на начальном этапе внедрения бюджетирования рекомендуется регламентировать и эти промежуточные расчеты. В любом случае при разработке классификатора бюджетов нужно помнить одно простое правило. Любой бюджет должен использоваться для вполне конкретных целей. При разработке бюджетов не нужно стараться сделать их как можно больше или наоборот как можно меньше. Главное чтобы каждый бюджет имел вполне практическое направление использования.

Форматы бюджетов

После того как определен набор бюджетных документов, необходимо сформировать форматы бюджетов, то есть определить набор статей бюджетов. Грубо говоря, нужно определиться с табличками, которые должны будут составляться по плану и по факту. Необходимо понять что будет записано в строчка и в колонках данных табличек. Строчки определяются финансово-экономическими показателями объектов бюджетирования, информация о которых содержится в данных табличках, а колонки определяются принятым временным регламентом бюджетирования, который задает периоды, на которые составляются бюджеты.

Разработка форматов бюджетов на практике может занять много времени. К тому же, как правило, никому не удается сразу разработать форматы бюджетов, которые бы потом не изменялись. Изменения бюджетов часто приводят к изменениям финансовой модели бюджетирования, что в свою очередь может привести и к изменению Положения о бюджетировании. Поэтому на практике некоторые компании, прежде чем утверждать Положение о бюджете и финансовую модель, сначала обкатывают их в течение определенного периода. Такую опытную эксплуатацию можно проводить в рамках проекта по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").

Кроме того, форматы бюджетов могут меняться не только в ходе поиска наиболее удачных вариантов, но и при изменении определенных параметров компании. Ведь сама компания может измениться. Например, может измениться организационно-функциональная структура компании, стратегия компании, направления деятельности и т.д. Все это может приводить и к изменению форматов бюджетов. В любом случае должна быть вполне конкретная процедура изменения форматов бюджетов. Это относится и к остальным разделам Положения о бюджете.

Организационно-временной регламент бюджетирования

Для того, чтобы понять кто, что и когда должен делать в процессе бюджетирования необходимо увязать участников процесса бюджетирования, функции бюджетирования и бюджеты компании. Таким образом, организационно-временной регламент определяет ответственных за исполнение функций бюджетирования, сроки подготовки бюджетов и периоды бюджетирования.

Поэтому, как правило, раздел Положения о бюджетировании, в котором прописывается организационно-временной регламент бюджетирования, состоит из следующих блоков:

функции бюджетирования;

закрепление функций бюджетирования за участниками процесса бюджетирования;

периоды бюджетирования;

сроки подготовки бюджетов.

Функции бюджетирования

Каковые же должны быть функции системы бюджетирования и кто их должен выполнять? Это один из ключевых вопросов, который должен быть подробно расписан в Положении о бюджете. При описании функций бюджетирования нужно опускаться как минимум до такого уровня детализации, чтобы за выполнение функции однозначно отвечал один участник процесса бюджетирования.

При описании функций, можно использовать различные подходы к их структуризации. В качестве основания структуризации функций бюджетирования можно выбрать классификатор бюджетов, используемых в компании. Как показала практика, функции бюджетирования лучше привязывать к бюджетам, то есть чтобы можно было четко понимать кто и как участвует в составлении всех бюджетов, сборе фактической информации по бюджетам, проведении анализа и контроля исполнении бюджетов, то есть по всему управленческому циклу бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").

Поскольку вопрос регламентации функций бюджетирования является очень важным с точки зрения практической реализации, то этот вопрос подробно рассматривается в серии книг "100% практического бюджетирования". Например, функции бюджетирования, которые должны выполнять финансовая дирекция также будут более подробно представлены в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании". Функции бюджетирования, которые необходимо выполнять генеральному директору компании, также подробно рассмотрены в книге 6 "Роль генерального директора в бюджетировании". Функции бюджетирования подразделений подробно представлены в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования", а также в Книге 4 "Финансовая структура компании".

Кто за что отвечает

Когда шла речь об участниках процесса бюджетирования, то было отмечено, что таковыми являются все, кто выполняет хотя бы одну функцию бюджетирования. Как раз в этой части Положения о бюджете и должно быть определено какие функции бюджетирования выполняет каждый участник процесса бюджетирования.

От того как будет организован процесс подготовки и согласования бюджетов зависит на половину эффективность бюджетирования как инструмента управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Вторая не менее важная часть бюджетирования, это проведение контроля и анализа исполнения бюджетов. Ошибки, допущенные на этой фазе могут быть чреваты тем, что по результатам анализа не будет приниматься никаких решений.

В одной компании, например, была выстроена неэффективная организационно-функциональная структура проведения анализа исполнения бюджетов. Консолидацией бюджетов в финансовой дирекции занимался один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний был не в курсе как строились планы и как они утверждались.

Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо было понять как строились бюджеты, что занимало определенное время. Ну а поскольку не было интегрированной финансовой модели (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то часть изменений, которые принимались на бюджетном комитете могли не найти отражения во всех бюджетах. Поэтому могло быть так, что существовал первоначальный вариант бюджетов.

На бюджетном комитете эти варианты могли корректироваться, но при проведении анализа некоторых бюджетов могли опираться на первоначальные цифры. В этой строительной компании было несколько производственных подразделений, которые были разбросаны по всей области. Консолидацией бюджетов этих производственных подразделений и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же сотрудники финансовой дирекции. Пока подразделений не много это может делать один сотрудник.

В будущем если увеличиться управленческая отчетность и частота ее представления, возможно, увеличение сотрудников, занимающихся этой задачей, но задачу консолидации плановой информации и контролем ее исполнения все равно должен заниматься один человек. Например, все производственные подразделения в данном примере можно разбить между сотрудниками. При этом сотрудник будет координировать и процесс планирования и процесс контроля за деятельностью производственного подразделения. Это вовсе не значит, что сами подразделения не принимают никакого участия в процессе подготовки бюджетов.

Естественно, подразделения составляют свои заявки на следующий плановый период, но контролем составления этих заявок и консолидацией бюджетов подразделений должен заниматься один и тот же сотрудник финансовой дирекции. При формировании регламента анализа ЦФО в некоторых компаниях производят закрепление ЦФО за экономистами. Поэтому экономисты регулярно проводят анализ, закрепленных за ними ЦФО вместе с сотрудниками данных ЦФО (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

В некоторых компаниях при внедрении бюджетирования для каждого участника процесса бюджетирования создают подробную инструкцию, которая определяет что он должен делать.

Периоды бюджетирования

В данной части Положения о бюджетировании определяются временные интервалы, на которые будут составляться бюджеты. Бюджет, конечно же, могут составляться и на месяц, но на самом деле такое можно себе позволить только в том случае, если компания делает только первые шаги в бюджетировании. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются проблемы, связанные с таким коротки периодом бюджетирования как месяц.

В этом случае, как правило, не возможно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании. Поэтому бюджеты лучше составлять на год с помесячной разбивкой, или на полгода ну или в крайнем случаем на квартал. Максимальный период определяется несколькими факторами. Как правило, основными двумя факторами являются: возможность планирования на длительный срок и операционный цикл компании.

Хотя нужно отметить, что первый фактор он более субъективный, чем второй. Возможность планирования на длительный период, конечно же, зависит и от внешней среды, в которой работает компания, но в большей степенью это определяется стратегией поведения компании в этой внешней среде. Если компания будет занимать такую позицию, при которой он нас ничего не зависит, а все определяется внешней средой, то такая компания и на день ничего запланировать не сможет и каждый день будет работать в аврале.

Сроки подготовки бюджетов

В Положении о бюджете обязательно должны быть определены сроки, к которым должны быть подготовлены все бюджеты. При этом речь идет не только о подготовке плановых бюджетов. Здесь же должны быть прописаны и сроки подготовки фактических бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Результаты план-фактного анализа, как правило, представляются в аналитических записках, которые подготавливаются к плановым и фактическим бюджетам и рассматриваются на бюджетных комитетах, которые проходят соответственно для утверждения бюджетов и утверждения результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Обычно в Положении о бюджете составляется табличка, состоящая из трех колонок: перечень бюджетов, сроки подготовки (план/факт), ответственные за подготовку.

Очень важно организовать документооборот утвержденных документов. Все утвержденные бюджеты должны храниться в специальной папке в финансовой дирекции. Генеральному директору нужно делать ксерокопии утвержденных бюджетов, чтобы они всегда были у него под рукой. Оригиналы бюджетов должны храниться в финансовой дирекции, но у всех пользователей должны быть ксерокопии соответствующих бюджетов.

Такой регламент, кстати, может избавить от возможных "неточностей" при проведении план-фактного анализа. В одной компании, например, на тот момент времени документооборот в системе бюджетирования еще не был достаточно отлажен. Как-то раз при проведении бюджетного комитета финансовый директор с гордостью доложил о том, что за прошедший месяц компания перевыполнила план по прибыли на 10%. Хорошо, что у генерального директора оказалась очень хорошая память и он при утверждении бюджетов запомнил основные цифры. После того как разобрались, оказалось, что на самом деле план по прибыли выполнили всего лишь на 87%.

Выяснилось, что было несколько версий бюджетов. При этом при план-фактном анализе исполнения бюджетов в финансовой дирекции ориентировались на тот вариант, в котором основные показатели были ниже, а генеральный директор на тот вариант, в котором эти же показатели имели более высокие значения. Возможно, действительно были допущены какие-то технические ошибки при расчетах, но, тем не менее, отсутствие должного документооборота допустило такую ситуацию и бюджетному комитету пришлось потерять время на восстановление событий месячной давности.

Нужно обратить внимание читателя на такой важный момент как сроки подготовки фактической информации об исполнении бюджетов. Если спросить о том к какому сроку можно подготовить фактическую информацию об исполнении бюджетов за месяц и за год, то на большинстве предприятий ответят, что отчеты за месяц примерно к 20 числу следующего месяца, а отчеты за год где-то в феврале-марте следующего года. Ни в коем случае не нужно допускать такой ситуации.

На самом деле основная масса отчетной информации может быть готова гораздо раньше, если правильно выстроить регламент учета. Ведь как работают большинство бухгалтеров на наших предприятиях. Каждый день приходит первичка. Вместо того чтобы сразу проводить данные документы их откладывают в стопку. Чем занимаются не понятно (на самом деле, конечно же, понятно – делают ту работу, которую нужно было сделать гораздо раньше). Потом когда заканчивается месяц, начинают искать кучу бумаг и постепенно все это забивать.

Нужно же ввести такое правило: если ушел домой и какие-то документы не провел, то налагается определенный штраф. При таком подходе можно вполне добиться того, чтобы фактические данные за месяц были готовы до 5 числа. Возможно, это будут не абсолютно точные данные, но в бюджетировании абсолютная точность и не нужна. Важна оперативность информации с приемлемой точностью. В некоторых компаниях даже считают как бы два факта: один оперативный (управленческий), а второй абсолютно точный (бухгалтерский) и даже вводят допустимые значения отклонений этих двух фактов.

Ответственность за выполнение Положения о бюджетировании

Для того, чтобы выполнялось Положение о бюджете необходимо внедрить систему контроля его выполнения. Контролировать исполнение регламента бюджетирования должна финансовая дирекция. Необходимо предусмотреть материальную ответственность за нарушение Положения о бюджете иначе он, скорее всего, будет нарушаться. После первых же штрафов дисциплина выполнения регламента бюджетирования резко повышается. Такой подход будет эффективным, конечно же, при условии, если штрафы будут ощутимы.

Например, в одной компании ввели такое правило. За несвоевременную и некачественную подготовку любого бюджета ответственному участнику процесса бюджетирования назначается штраф в размере 1000 руб. Практика показала, что если ответственность никак не ассоциируется и никак не связана с деньгами, то можно смело утверждать, что никакой ответственности в компании нет. Когда в этой компании внедрили такой регламент, то все почувствовали, что компания просто оживилась. Никто не хотел попасть под систему штрафов за невыполнение Положения о бюджетировании. Случаев срыва регламента стало существенно меньше, а через несколько бюджетных периодов такого просто не стало.

С одной стороны такое резкое решение может вызвать крайне негативную реакцию со стороны персонала, но с другой стороны порой бывает этому же персоналу просто необходимы периодические встряски. Кроме того, сотрудники компании сразу поймут, что функции бюджетирования теперь уже придан высокий статус, то есть это не игра в заполнение табличек, а действительно важный управленческий процесс.

Один директор при введении финансовой ответственности за исполнение Положения о бюджете, даже в шутку сказал о том, что если бюджетирование и не внедриться, то хоть на такой статье затрат как зарплата сэкономлю. Понятно, что такое высказывание говорит о том, что в компании очень низкая степень регламентации и директор абсолютно уверен, что по началу любой регламент будет нарушаться.

Жесткая система ответственности за выполнение Положения о бюджете

Если компания решиться на такой серьезны шаг как введение ответственности, то можно с уверенностью сказать, что компания таким образом сделает серьезный шаг по направлению усиления дисциплины исполнения регламентов. Об ответственности можно долго говорить, но реально она может наступить только после введения подобного регламента. К сожалению далеко не все компании готовы к этому.

Но и на этом нельзя останавливаться. Если подобная система введена, то теперь можно заняться совершенствованием данной системы. В компании может действовать простая схема: не уложился в срок, к которому должен быть сдан документ (заявка, бюджет и т.д.), то будешь оштрафован на фиксированную сумму. Здесь нужно обратить внимание и на возможные минусы такого подхода. При такой схеме если кто-то опоздал, то у него больше нет никакого стимула поторопиться и как можно быстрее сделать то, что не успел. Все равно штраф уже заработал.

Поэтому нарушитель может уже не торопиться и еще больше затянет сроки сдачи документа. Чтобы такого не происходило можно ввести более продвинутый подход. Суть это подхода заключается в том, что должна использоваться "посекундная тарификация со 2-й минуты разговора". То есть за срыв срока ответственный исполнитель будет оштрафован на фиксированную сумму, а за каждый дополнительный день просрочки начисляются еще и пени. Тогда нарушитель, если не уложится в положенный срок, будет стараться сделать так, чтобы задержка была как можно меньше.

Контроль качества исполнения Положения о бюджетировании

Введение такого жесткого контроля выполнения Положения о бюджете может иметь и побочные эффекты. Очевидно, что если поставить такое жесткое условие, что бюджеты должны быть готовы не позднее определенного срока, то это может сказаться на качестве информации. Ведь понятно, что финансовые бюджеты составляются в последнюю очередь, а за эту работу отвечает финансовая дирекция.

Поэтому, если операционные бюджеты будут подготовлены с задержкой, то и финансовые бюджеты также будут подготовлены не в нормативные сроки. При этом будет наказана и финансовая дирекция. На самом деле такой регламент будет стимулировать финансовую дирекцию эффективнее выполнять свои функции основного координатора процесса бюджетирования. Ведь быть менеджером процесса это не значит просто сидеть и ждать когда процесс сам собой успешно завершиться. На практике такого никогда не бывает. Поэтому финансовой дирекции нужно будет учиться организовывать процесс бюджетного управления. При этом могут идти в ход и воспитательные меры по отношению к линейным подразделениям.

Например, в одной компании, в которой на тот момент действовало только месячное бюджетирование, бывало так, что в финансовую дирекцию некоторые бюджеты сдавались 1-2 числа следующего месяца. Им отвечали, что все бюджеты уже утверждены. Опоздавшие недоуменно "чесали репу" и удивлялись ну а как же так без наших данных подсчитали. На что им в финансовой дирекции, разводя руками, отвечали что так вот и посчитали. "Ну и какой же у меня там теперь бюджет?", - спрашивал нарушитель регламента. "А ну это пожалуйста", - вежливо отвечали ему в финансовой дирекции и давали бюджет со своей версией значений финансово-экономических показателей. Опоздавший теперь узнавал как ему попилили его бюджет. Ну и осталось дело за малым – нужно выполнить этот бюджет. Отвечать за выполнение бюджета, конечно же, будет не финансовая дирекция.

Да, возможно такой регламент немного жестокий, но с другой стороны в следующий раз опоздавших будет меньше, а если повезет, то их не будет вовсе. Ведь если финансовая дирекция будет гоняться за всеми опоздавшими и только упрашивать всех участников процесса бюджетирования выполнять регламент, то задержки будут неизбежны. Это уже ни раз подтверждала практика. В данном же случае у финансовой дирекции есть вполне действенный инструмент управления бюджетным процессом.

В такой ситуации на самом деле получается довольно-таки логичный регламент. Подразделения на самом деле заинтересованы все делать в срок, чтобы были утверждены бюджеты, что должно гарантировать обеспечением их финансированием. Финансовая дирекция также заинтересована быстрее получить все бюджеты, чтобы произвести необходимую их консолидацию для получения финансовых бюджетов. Такое желание подкрепляется еще и ответственностью, то есть и подразделения будут нести ответственность за срыв срока и финансовая дирекция. Поэтому если финансовая дирекция как в приведенном примере выкручивается подобным образом, то это должно только стимулировать подразделения не нарушать регламенты.

Глоссарий

Обязательно в Положении о бюджетировании должен быть раздел, в котором были бы приведены определения всех терминов, используемых в процессе бюджетирования. К заполнению данного раздела Положения, конечно же, можно подойти формально. Взять и переписать глоссарий из какой-нибудь книжки, например, из этой. Но никакой пользы от такого действия для предприятия не будет.

Компания должна как говориться "вымучить" эти термины. Они должны идти от практики компании, а не из книжек или Интернета. Такой глоссарий лучше начать формировать постепенно, выполняя проект по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").

Для всех участников процесса бюджетирования должны быть понятны все термины из глоссария.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Бюджетирование - регулярно повторяющийся технологически сложный бизнес-процесс, в который вовлечены многие сотрудники предприятия. Для успешной реализации процедуры бюджетирования необходима формализация бюджетного процесса.

Основные документы, регулирующие процесс бюджетного управления предприятием:

· Финансовая структура - документ, структурирующий зоны финансовой ответственности предприятия.

· Положение о Бюджетном Комитете - документ, определяющий полномочия членов комитета по координации и контролю за процедурами бюджетного управления.

· Положение о Бюджетировании - документ, устанавливающий общие положения, основные понятия и методологию бюджетного процесса, а также укрупненный регламент бюджетного процесса. Положение о бюджетировании должно раскрывать также цели и задачи бюджетного управления в компании.

· Бюджетный регламент - документ, содержащий шаблоны форм бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов.

· Регламент исполнения платежей - документ, описывающий порядок прохождения, согласования и исполнения платежей.

· Положение о мотивации персонала - документ, описывающий принципы построения системы мотивации персонала предприятия, направленной на эффективное решение задач, стоящих перед предприятием, каждым сотрудником этого предприятия.

Бюджетный регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. В Бюджетном регламенте должны быть указаны ответственные за каждую стадию бюджетного процесса.

Приложением к Бюджетному регламенту формируется график со сроками разработки, согласования, консолидации, анализа и утверждения бюджетов всех уровней.

Формализация методологических и организационных аспектов бюджетирования помогает определить взаимодействие структурных подразделений и обеспечить эффективное выполнение работ по формированию бюджета предприятия.

После разработки форм, методики составления и утверждения операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.

21. Бизнес-план предприятия: сущность, структура.

Бизнес-план – документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, новое законодательство, погода) т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны. Среди наиболее распространенных типов бизнес-планы: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснования стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов; бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период, например, перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов; бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) - изложение перед высшим руководством компании плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли; бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. В бизнес-плане предпочтителен скорее пессимистический, чем оптимистический прогноз, реалистическая оценка способностей предпринимателя, составляющего план, и возможностей, существующих для его бизнеса.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть.

· резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);

· сведения о компании (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);

· «Среда для бизнеса» (раздел, в котором определяются объемы рынка сбыта для производимого продукта (услуг и т.п.), доля рынка, которую предполагается захватить);

· план по маркетингу и продажам (показывает планируемые объемы продаж и то, как это будет достигнуто);

· оперативный план (план приобретения оборудования, строительства, закупок и т.п.);

· план по трудовым ресурсам (подготовка, организация найма рабочей силы);

· финансовый план (где обобщаются прогнозные денежные потоки). Обоснованность и полнота этого раздела имеет особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).

Бизнес-план - полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план – документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.

22. Финансовый план как составная часть бизнес-плана предприятия. Этапы составления финансового плана.

Финансовый план – важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении.

Основные этапы составления финансового плана на предприятии:

· прогноз объема реализации;

· производственный план;

«____» ____________________ 20___г.

Лист согласования

СОГЛАСОВАНО:


(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

(должность)		(подпись)

1. Общие положения 5

1.1. Базовые принципы 5

1.2. Сфера применения 5

1.3. Разработка, утверждение и изменение 6

2. Бюджетная структура 7

2.1. Сводные бюджеты 7

2.2. Функциональные бюджеты 7

2.3. Операционные бюджеты ЦФО 8

3. Схема бюджетной структуры организации 9

4. Регламент бюджетирования 15

Термины и сокращения

		сгруппированные по принятым в организации признакам показатели экономической деятельности.
Бюджетирование (бюджетное управление)		система управления организацией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджет организации		план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность организации в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Бюджетная структура		иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов организации.
Операционный бюджет		бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения организации (центра финансовой ответственности).
Сводные бюджеты		результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) организации.
Статья бюджета		составная часть бюджета, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Финансовая структура		иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.
Функциональный бюджет		бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности организации (сбыт, снабжение, производство и т.д.).
Хозяйственная операция		простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Центр дохода (ЦД)		структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит организации своей деятельностью.
Центр затрат (ЦЗ)		структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.
Центр инвестиций (ЦИ)		структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами организации (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).
Центр маржинального дохода (ЦМД)		структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.
Центр прибыли (ЦП)		структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).
Центр финансовой ответственности (ЦФО)		структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.
Центр финансового учета (ЦФУ)		структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

1.Общие положения

1.1.Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

по основной деятельности – доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

по финансовой деятельности – доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

по прочей деятельности – доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

основные – затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

накладные – затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен.

1.2.Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения.

Положение применяется для:

внутреннего использования при решении задач управления;

обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3.Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Генеральный директор.

Каждый работник может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

Положение об экспертизе - Состав...

Концепция управления муниципальным имуществом в куйбышевском сельсовете I. Общие положения

Решение

Предполагается разработать и утвердить положение о приватизации имущества, находящегося... муниципальных предприятий и учреждений, утверждают их Уставы, назначают на... между подразделениями. Технология бюджетирования обеспечивает возможность выбора...

Методика расчета лимитов долговой позиции 7 > Регламент управления долговой позицией Общества и осуществления контроля за соответствием лимитам 14 Заключительные положения 28

Регламент

Заключительные положения 5.1. Настоящее Положение , а также все дополнения и изменения к нему утверждаются Советом... 2.1.2. Улучшения качества планирования, прогнозирования и бюджетирования . 2.1.3. Увеличения текущей выручки. 2.1.4.Истребования...

Должностная инструкция 91 Положение о подразделении 95 Использование Business Studio в проектах по автоматизации 100

Инструкция

Как система менеджмента качества, бюджетирование , CRM и прочие, ... с типом «Должность». 7.5.Положение о подразделении Положение о подразделение предназначено для формализации... Структуру и штат Подразделения утверждает Значение параметра «Руководитель...