Як з'єднати 2 таблиці в ексель. Дані у ключових стовпцях не збігаються

Ефективне планування у практиці господарську діяльність підприємства створює додаткові конкурентні переваги завдяки ефективнішої організації управління фінансовими потоками, ресурсами, капіталом та інші активами. Актуальним стало превентивне розуміння можливостей для розвитку бізнесу, оскільки час надприбутків залишився у минулому. Обґрунтованість прогнозів розвитку підприємства на перспективу дає організація системи бюджетування.

Поняття "бюджет" є релевантним суті терміну "план". Потреба підприємства у ресурсах, які необхідні отримання бажаних (запланованих) доходів у грошовому і натуральному вираженні, визначено на конкретний період часу і є бюджетом компанії.

Для опису суті процесу основ бюджетування використовується чимало визначень. Усі вони цілком обґрунтовані. "Це процес планування руху та розподілу ресурсів по підприємству в рамках певного періоду в майбутньому". «Це технологія управління всіма напрямками бізнесу на всіх рівнях компанії, що забезпечує досягнення стратегічних цілей у вигляді бюджетів на основі збалансованих показників». «Це безперервний процес складання, контролю та виконання бюджетів».

Малюнок 1. Формування функціональних бюджетів з прикладу програмного продукту «WA: Фінансист».

Масштабність процесів бізнес-планування та бюджетування може бути різною, вона залежить від обсягів господарської діяльності компаній, незалежно від того, функціонують вони в Москві чи інших регіонах Росії. У вузькому значенні – це фінансове планування, що зводиться до формування БДДС, БДР і БЛ, у більш широкому значенні – це технологія господарського планування, що включає сукупність операційних та фінансових бюджетів, що складаються з певною періодичністю. І, у глобальному сенсі – це технологія управління, що охоплює всі бізнес-процеси компанії, в рамках якої здійснюються складні процедури організації бюджетування з нуля, поточного та стратегічного планування, обліку, контролю, аналізу, регулювання, що стосуються багатьох видів діяльності та численних структурних підрозділів ( або організацій, якщо йдеться про холдинг). Зразок складного бюджетного процесу можна розглянути з прикладу будівельної організації.

Малюнок 2. Консолідована звітність групи компаній з прикладу програмного продукту «WA: Фінансист».

Завдання бюджетування

Модель застосування бюджетування для підприємства може бути різною, вона враховує індивідуальні особливості підприємства. Її складність залежить від стадії розвитку підприємства.

1. На перших етапах розвитку підприємства створюються лише короткострокові бюджети, що вирішують найпростіші завдання планування.

2. На стадії пожвавлення діяльності підприємство формує збалансовану БДР. Він може бути спрямований на досягнення точки беззбитковості, тобто показники планового прибутку (збитку) можуть зводитися до нуля.

3. При переході підприємства на стадію стабілізації, що визначає позитивний стан загального балансу і є основою майбутнього успіху, основи бюджетування для підприємства вже найчастіше впроваджено, система вдосконалюється, визначаються значні цілі прогресу. У БДР задаються позитивні значення прибутку. Формується інвестиційний бюджет, у якому плануються кошти в розвитку підприємства. У цей час формуються центри фінансової відповідальності, які функції, повноваження та обов'язки закріплюються положеннями облікової і бюджетної політики.

4. При переході підприємства на стадію зрілості процес бюджетування здійснюється повномасштабно. Його основою є регламент бюджетування та включає цілий комплекс планів, що визначають цілі бізнес-напрямків та деталізують показники різних аспектів діяльності підприємства. Формується зведений бюджет компанії, націлений рішення стратегічних завдань, він включає сукупність операційних і фінансових бюджетів.

Етапи бюджетування передбачають послідовне виконання таких завдань:

Осмислення бізнесу з визначенням цілей та завдань.
Фінансове планування.
Вирішення комунікаційних завдань (координація).
Фінансовий облік.
Бюджетний контроль
Коригування (переосмислення).
Аналіз та постановка мотиваційних завдань (перехід до нового періоду планування).

Усі ці етапи рівнозначні за пріоритетністю, щоб одержати позитивного результату їх слід розглядати разом.

Цілі впровадження бюджетування

З погляду управлінської технології, впровадження основ бюджетування та планування має на меті:

планування господарську діяльність підприємства на конкретний період;
оптимізації витрат та створення умов для отримання прибутку;
координацію діяльності різних структурних підрозділів;
рішення комунікаційних завдань – доведення показників (цілей) бюджету до керівників всіх рівнів;
стимулювання керівників ЦФО для досягнення цілей компанії;
контролю та оцінки ефективності діяльності ЦФО за допомогою порівняльного аналізу фактичних показників з плановими;
виявлення потреби фінансових ресурсів та оптимізація грошових потоків.

Технологія бюджетування передбачає, що зведений бюджет є основним у всій системі, він узагальнює комплекс скоординованих за всіма ЦФО планів. Він включає операційні та фінансові бюджети.

Результатом є фінансові бюджети: БДДС, бюджет капіталу, прогнозний баланс. Бюджет доходів та видатків є узагальнюючим у категорії операційних бюджетів. До нього можуть бути зведені дані із різних функціональних бюджетів.

Основним документом, що описує бюджетну систему, принципи планового управління, фінансову структуру та періодичність формування бюджетів є Положення про бюджетування на підприємстві. Воно може включати такі розділи:

загальні положення.
Фінансова структура.
Методологія планування.
Методологія контролю.
Регламент бюджетного процесу.
Порядок зміни Положення.

Рисунок 3. Приклад положення про бюджетування.

Створення та запровадження такого документа характерне для невеликих підприємств із незначними обсягами господарської діяльності. На більших підприємствах, наприклад, що здійснюють свою діяльність у Москві чи інших мегаполісах РФ, затверджується загальний регламент бюджетування, який включає сукупність положень, що описують норми і правила для кожного етапу або об'єкта бюджетування. До нього можуть входити:

Положення про проектування та затвердження фінансової структури компанії.
Цей документ визначає ЦФО, закріплює за ними відповідальність за складання бюджетних планів та їх реалізацію.
Положення про формування бюджетної моделі.
Цей документ визначає зміст різних класифікаторів, перелік та ієрархію статей доходу та витрати, види бюджетів та їхнє ставлення до центрів ЦФО, методології, взаємозв'язок усіх організаційних, облікових та інших параметрів, періодичність складання планів, форми звітності, методики аналізу показників та інші критерії.
Положення про бюджетну політику.
Цей документ, по своїй суті, є законодавчим у рамках підприємства – це головний бюджетний регламент. Він визначає основні засади та особливості бюджетування заходів та шляхи їх реалізації.
Положення про створення бюджетного регламенту для підприємства.
Описує процедуру планування, формати бюджетів, тимчасовий період, програму дій кожного з учасників процесу бюджетування.

На етапі організації та впровадження бюджетного регламенту як зразка документа може описувати окреме Положення про бюджетування, що регулює правила здійснення цього процесу.

Бюджетний цикл включає кілька послідовних етапів:

цілей на майбутній плановий період з урахуванням Положення про бюджетування промислового, торговельного чи підприємства будь-якої іншої форми;
збирання інформації для формування проекту;
узагальнення та аналіз зібраної інформації,
розробка проекту бюджету;
оцінка та коригування проекту;
затвердження проекту;
виконання бюджету та можливе коригування його показників;
поточний та підсумковий аналіз відхилень;
подання звіту про виконання бюджету;
аналіз досягнення цілей за звітний період;
прогноз перспектив на майбутній період та визначення цілей;
вироблення рекомендацій розробки майбутніх планів.

За реалізацію кожного етапу відповідно до кожного виду бюджету відповідає конкретний виконавець. Головним органом, який координує процес на підприємстві загалом і відповідає за розробку регламенту складання бюджету, є бюджетний комітет. Його склад затверджується керівником компанії. Він може бути тимчасовим або постійним, його функції можуть змінюватись, він відповідає за зміст Положення про бюджетний процес.

Бюджетування ґрунтується на реалізації наступних принципів (вони обумовлені в регламенті з бюджетування):

бюджетна інтеграція;
принцип послідовності;
бюджетування будується на основі норм та нормативів;
принцип наскрізного бюджетування;
принцип методичної сумісності.

Організація бюджетування - важливий процес, що визначає конкретні цілі та змінює структуру підприємства. Тому вибір програми для автоматизації, що продемонструє ефективність бюджетування, є відповідальною дією. "WA: Фінансист" пропонує універсальні програмні продукти, які впроваджені на великих та малих підприємствах у Москві та інших регіонах РФ. Технологічні та функціональні можливостіСистеми «WA: Фінансист» розвиваються з квітня 2007 року. За 8 років, поставивши за мету створення максимально ефективного рішення для фінансистів, було розроблено та випущено понад 40 версій (релізів) «Фінансиста»!

Положення про бюджет є основний регламент, який визначає яким чином має бути реалізований процес бюджетного управління в компанії. При цьому у Положенні про бюджетування має приділяти увагу таким важливим аспектам як цілям бюджетування, учасникам процесу бюджетування, форматам бюджетів, закріпленню відповідальності за підготовку бюджетів, термінам підготовки бюджетів, відповідальності за виконання Положення про бюджет тощо.

Слід зазначити, що при розробці Положення про бюджетування не потрібно прагнути зробити його якнайбільше або навпаки мінімізувати. Цей документ має бути написаний з таким ступенем деталізації, щоб усі учасники процесу бюджетування чітко розуміли, що вони мають робити на всіх етапах бюджетного управління компанією (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління").

Таким чином, на кожному підприємстві має бути розроблено, погоджено та затверджено Положення про бюджет.

Ось зразковий склад Положення про бюджет (мінімальний набір):
1. Загальні положення
2. Цілі бюджетування
3. Учасники процесу бюджетування
4. Об'єкти бюджетування
5. Класифікатор бюджетів
6. Формати бюджетів
7. Організаційний регламент бюджетування

функції бюджетування;

розподіл функцій бюджетування за підрозділами підприємства;

процедура узгодження, затвердження та контролю виконання бюджетів.
8. Тимчасовий регламент бюджетування

періоди бюджетування;

терміни підготовки бюджетів (до якого терміну має бути підготовлений той чи інший бюджет/звіт).
9. Відповідальність за виконання Положення про бюджет
10. Глосарій (словник основних термінів системи бюджетного управління)

загальні положення

Основне призначення цього розділу полягає в тому, щоб у Положенні про бюджетування було визначено всі моменти, пов'язані із затвердженням цього документа, з порядком перегляду та внесення змін до цього документа тощо. Тобто цей пункт не є чисто формальною шапкою.

В одній компанії при виконанні проекту постановки бюджетування даний пункт розбирався близько години. Справа в тому, що розробники Положення про бюджет знали сумні долі багатьох інших документів, які розроблялися та затверджувались раніше на цих підприємствах. Тому вони не хотіли ще раз спрацювати на полицю і намагалися зважити на всі попередні помилки, пов'язані з процедурою введення в дію Положення про бюджетування та подальшого його виправлення.

Коли положення про бюджетування затверджено та введено в експлуатацію, то вся підтримка цього Положення лягає на фінансову дирекцію. Природно, це не означає, що фінансова дирекція може постійно щось тишком-нишком додавати або прибирати з Положення про бюджет.

Саме до загальних положень Положення про бюджет і має бути прописано яким чином вносяться зміни. У будь-якому випадку оновлене Положення про бюджетування проходить стадію погодження із заступниками генерального директора по всіх функціональним напрямкамта затверджується генеральним директором.

Щодо розробки Положення про бюджет з нуля, тобто першої версії, то найбільш ефективне вирішення цього завдання полягає у формуванні тимчасової робочої групи(ВРГ) щодо постановки бюджетування, яка має складатися з представників усіх основних підрозділів компанії.

Укрупнено опис механізму впровадження бюджетування, зокрема розробки Положення про бюджетування, представлено у Книзі 1 " Бюджетування, як інструмент управління " .

Докладний описметодики постановки бюджетного управління у компаніях та групах можна знайти у Книзі 8 "Технологія постановки бюджетування в компанії".

Цілі системи бюджетування

У цьому розділі Положення про бюджет мають бути перелічені конкретні цілі системи бюджетування. Тут важливо не переплутати цілі компанії та цілі системи бюджетного управління. Це різні речі. Бюджетування має бути націлене навіть на те, щоб допомогти компанії досягти своєї мети, якими можуть бути, наприклад, прибуток, вартість компанії, частка ринку і т.д.

Отже, потрібно чітко розуміти, що цілі бюджетування не є мети компанії. Крім того, цілі компанії щороку можуть змінюватися, цілі ж системи бюджетування при цьому можуть залишатися незмінними. Звичайно ж, бюджетування використовується для того, щоб досягати мети компанії, але це різні речі. До того ж, деякі компанії домагаються своїх цілей і за відсутності системи бюджетування.

Цілі системи бюджетування, по суті, визначають основні вимоги, яким має задовольняти система бюджетування. У принципі є стандартний набір цілей бюджетування. Тим не менш, компанія може визначити для себе свій набір цілей та конкретизувати стандартний набір з необхідним ступенем деталізації. Потрібно чітко розуміти, що всі наступні розділи Положення про бюджет мають випливати із цілей системи бюджетування.

Це як із місією компанії, яка визначає всі розділи стратегії. Тільки на відміну від місії, цілі мають бути чіткіше прописані. Цілі системи бюджетування докладно розбиралися в Книзі 1 "Бюджетування як інструмент управління". Компанія під час розробки цілей своєї системи бюджетування може взяти даний набірза основу та при необхідності доопрацювати відповідним чином.

Обов'язково слід зазначити, що, на жаль, досить часто цей розділ Положення про бюджетування проскакують і вважають його взагалі не важливим. Наприклад, коли виконувався проект із постановки бюджетування на одному підприємстві, то фінансовий директор, який займається цим проектом, спочатку після уважного вивчення плану проекту наполягав на тому, що цей пункт потрібно взагалі виключити з плану.

Він казав, що все це й так зрозуміло і вже давно написано у всіх книжках із бюджетування. Але потім під час виконання проекту постановки бюджетування цього пішло два тижні, т.к. у всіх було різне бачення та розуміння того, що таке бюджетування, навіщо практично необхідніше даний інструмент управління і як саме він використовуватиметься для управління цією компанією.

Учасники процесу бюджетування

Також важливим питанням, яке обов'язково має знайти відображення у Положенні про бюджет, є учасники процесу бюджетування, тобто посадові особи компанії, які виконуватимуть ту чи іншу функцію бюджетування. У процесі бюджетування повинні брати участь усі підрозділи, але часто коли кажуть, що все за фактом виходить, що ніхто.

Тому в Положенні про бюджетування має бути представлений чіткий список посадових позицій компанії, які безпосередньо задіяні в системі бюджетного управління. Крім того, за кожним учасником процесу бюджетування має бути визначений чіткий список функцій бюджетування, за виконання яких він має відповідати. При цьому у Положенні про бюджет є відповідний розділ, в якому визначається відповідальність учасників процесу бюджетування за виконання своїх функцій та Положення про бюджет загалом.

Об'єкти бюджетування

Регулярний процес планування, обліку, контролю та аналізу може здійснюватися не тільки по підприємству в цілому, а й у розрізі виділених об'єктів бюджетування (бізнес-процеси, проекти, ЦФО). Понад те, практично неможливо організувати ефективний процес бюджетування, не опускаючись до об'єктів нижнього рівня.

Щоб зрозуміти чому виходить той чи інший фінансово-економічний стан компанії, необхідно зрозуміти, що відбувається на рівні бізнес-процесів, проектів і ЦФО. При аналізі даних об'єктів насправді часто доводиться опускатися до об'єктів ще нижчого рівня, але, зазвичай, вони не регламентуються у межах процесу бюджетування.

Наприклад, якщо йдеться про продукти чи клієнтів компанії, про виробничі одиниці тощо. Якщо ми опускаємося до даних об'єктів, то ми вже йдемо в область управлінського обліку. Зрозуміло, що на практиці буває дуже складно прокреслити кордони, та до того ж не важливо що і як назвати, головне щоб побудована система дійсно дозволяла ефективно керувати компанією, а питання про те, що куди входить вже є більш другорядним і до певної міри науковішим ніж практичним.

Бюджети

Набір бюджетів, як правило, визначається цілями системи бюджетування та виділеними об'єктами бюджетування (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління"). Кількість бюджетів також залежить і від організаційно-функціональної структури підприємства. Найголовніше щоб бюджети, що використовуються в компанії, дійсно відображали всі необхідні аспекти фінансово-економічного стану компанії і в зручній формі доносили цю інформаціюі для менеджерів і для співробітників фінансової дирекції, одним із основних завдань бюджетування якої є контроль фінансово-економічних показників компанії на всіх рівнях.

Досить часто буває так, що в компанії визначають набір бюджетних документів, але коли починають розробляти методику заповнення статей бюджетів (див. Книгу 3 "Фінансова модель бюджетування"), то крім бюджетів з'являється багато різних проміжних розрахунків, які не вважаються бюджетами, але вони насправді істотно визначають ті значення показників, які будуть відображені в бюджетах.

Тому, принаймні на початковому етапі впровадження бюджетування, рекомендується регламентувати і ці проміжні розрахунки. У кожному разі розробки класифікатора бюджетів треба пам'ятати одне просте правило. Будь-який бюджет має використовуватися для конкретних цілей. При розробці бюджетів не потрібно намагатися зробити їх якнайбільше або навпаки якнайменше. Головне, щоб кожен бюджет мав цілком практичний напрямок використання.

Формати бюджетів

Після того, як визначено набір бюджетних документів, необхідно сформувати формати бюджетів, тобто визначити набір статей бюджетів. Грубо кажучи, потрібно визначитися з табличками, які повинні складатися за планом та фактом. Необхідно зрозуміти, що буде записано в рядок і в колонках даних табличок. Рядки визначаються фінансово-економічними показниками об'єктів бюджетування, інформація про які міститься в даних табличках, а колонки визначаються прийнятим тимчасовим регламентом бюджетування, який задає періоди, на які складаються бюджети.

Розробка форматів бюджетів практично може зайняти багато часу. До того ж, як правило, нікому не вдається одразу розробити формати бюджетів, які потім не змінювалися б. Зміни бюджетів часто призводять до змін фінансової моделі бюджетування, що може призвести і до зміни Положення про бюджетування. Тому на практиці деякі компанії, перш ніж затверджувати Положення про бюджет та фінансову модель, спочатку обкатують їх протягом певного періоду. Таку дослідну експлуатацію можна проводити в рамках проекту постановки бюджетування (див. Книгу 8 "Технологія постановки бюджетування в компанії").

Крім того, формати бюджетів можуть змінюватися не тільки в ході пошуку найбільш вдалих варіантів, а й за зміни певних параметрів компанії. Адже сама компанія може змінитись. Наприклад, може змінитись організаційно-функціональна структура компанії, стратегія компанії, напрямки діяльності тощо. Все це може призводити до зміни форматів бюджетів. У будь-якому випадку має бути цілком конкретна процедура зміни форматів бюджетів. Це стосується й інших розділів Положення про бюджет.

Організаційно-часовий регламент бюджетування

Для того, щоб зрозуміти хто, що і коли повинен робити в процесі бюджетування, необхідно ув'язати учасників процесу бюджетування, функції бюджетування та бюджети компанії. Таким чином, організаційно-часовий регламент визначає відповідальних за виконання функцій бюджетування, строки підготовки бюджетів та періоди бюджетування.

Тому, як правило, розділ Положення про бюджетування, в якому прописується організаційно-часовий регламент бюджетування, складається з наступних блоків:

функції бюджетування;

закріплення функцій бюджетування за учасниками процесу бюджетування;

періоди бюджетування;

терміни підготовки бюджетів

Функції бюджетування

Які мають бути функції системи бюджетування і хто їх повинен виконувати? Це одне з ключових питань, яке має бути детально розписане у Положенні про бюджет. При описі функцій бюджетування потрібно опускатися як мінімум до рівня деталізації, щоб за виконання функції однозначно відповідав один учасник процесу бюджетування.

При описі функцій можна використовувати різні підходи до їх структуризації. Як основу структуризації функцій бюджетування можна вибрати класифікатор бюджетів, які у компанії. Як показала практика, функції бюджетування краще прив'язувати до бюджетів, тобто щоб можна було чітко розуміти хто і як бере участь у складанні всіх бюджетів, збиранні фактичної інформації щодо бюджетів, проведенні аналізу та контролю за виконанням бюджетів, тобто по всьому управлінському циклу бюджетування (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління").

Оскільки питання регламентації функцій бюджетування є дуже важливим з погляду практичної реалізації, то це питання докладно розглядається у серії книг "100% практичного бюджетування". Наприклад, функції бюджетування, які мають виконувати фінансова дирекція, також будуть більш детально представлені в Книзі 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні". Функції бюджетування, які потрібно виконувати генеральному директору компанії, також докладно розглянуті у книзі 6 "Роль генерального директора у бюджетуванні". Функції бюджетування підрозділів докладно представлені у Книзі 2 "Регламент системи бюджетування", а також у Книзі 4 "Фінансова структура компанії".

Хто за що відповідає

Коли йшлося про учасників процесу бюджетування, то було зазначено, що такими є всі, хто виконує хоча б одну функцію бюджетування. Саме в цій частині Положення про бюджет і має бути визначено, які функції бюджетування виконує кожен учасник процесу бюджетування.

Від того, як буде організований процес підготовки та узгодження бюджетів, залежить на половину ефективність бюджетування як інструменту управління (див. Книгу 1 "Бюджетування, як інструмент управління"). Друга не менш важлива частина бюджетування, це проведення контролю та аналізу виконання бюджетів. Помилки, допущені на цій фазі можуть загрожувати тим, що за результатами аналізу не прийматиметься жодних рішень.

В одній компанії, наприклад, було збудовано неефективну організаційно-функціональну структуру проведення аналізу виконання бюджетів. Консолідацією бюджетів у фінансовій дирекції займався один співробітник, а аналізом їх виконання інший, причому останній був не в курсі, як будувалися плани і як вони затверджувалися.

Тому при проведенні аналізу даному співробітнику необхідно було зрозуміти, як будувалися бюджети, що займало визначений час. Ну а оскільки не було інтегрованої фінансової моделі (див. Книгу 3 "Фінансова модель бюджетування"), то частина змін, які приймалися на бюджетному комітеті, могли не знайти відображення у всіх бюджетах. Тому могло бути так, що був початковий варіант бюджетів.

На бюджетному комітеті ці варіанти могли коригуватися, але за проведенні аналізу деяких бюджетів могли спиратися початкові цифри. В цій будівельної компаніїбуло кілька виробничих підрозділів, розкиданих по всій області. Консолідацією бюджетів цих виробничих підрозділів та контролем їх виконання повинні займатися ті самі співробітники фінансової дирекції. Поки що підрозділів небагато це може робити один співробітник.

У майбутньому якщо збільшитися управлінська звітність і частота її подання, можливо збільшення співробітників, які займаються цим завданням, але завдання консолідації планової інформації та контролем її виконання все одно повинна займатися одна людина. Наприклад, всі виробничі підрозділи у цьому прикладі можна розбити між співробітниками. При цьому співробітник координуватиме процес планування і процес контролю за діяльністю виробничого підрозділу. Це зовсім не означає, що самі підрозділи не беруть жодної участі у процесі підготовки бюджетів.

Природно, підрозділи складають свої заявки на наступний плановий період, але контролем складання цих заявок та консолідацією бюджетів підрозділів повинен займатися один і той самий співробітник фінансової дирекції. p align="justify"> При формуванні регламенту аналізу ЦФО в деяких компаніях проводять закріплення ЦФО за економістами. Тому економісти регулярно проводять аналіз, закріплених за ними ЦФО разом із співробітниками даних ЦФО (див. Книгу 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні").

У деяких компаніях під час впровадження бюджетування для кожного учасника процесу бюджетування створюють докладну інструкціюяка визначає, що він повинен робити.

Періоди бюджетування

У цій частині Положення про бюджетування визначаються часові інтервали, куди складатимуться бюджети. Бюджет, звичайно ж, можуть складатися і на місяць, але насправді таке можна собі дозволити лише у тому випадку, якщо компанія робить лише перші кроки у бюджетуванні. У Книзі 2 "Регламент системи бюджетування" детально розглядаються проблеми, пов'язані з таким коротким періодом бюджетування як місяць.

У цьому випадку, як правило, неможливо ефективно управляти фінансово-економічним станом компанії. Тому бюджети краще складати на рік із помісячною розбивкою, або на півроку ну або в крайньому випадку на квартал. Максимальний період визначається кількома чинниками. Як правило, основними двома факторами є: можливість планування на довгий термінта операційний цикл компанії.

Хоча слід зазначити, перший чинник він суб'єктивніший, ніж другий. Можливість планування на тривалий період, звичайно ж, залежить і від зовнішнього середовища, в якому працює компанія, але більшою мірою це визначається стратегією поведінки компанії в цьому зовнішньому середовищі. Якщо компанія займатиме таку позицію, за якої він нас нічого не залежить, а все визначається довкіллям, то така компанія і на день нічого запланувати не зможе і щодня працюватиме в авралі.

Строки підготовки бюджетів

У Положенні про бюджет обов'язково мають бути визначені терміни, до яких мають бути підготовлені усі бюджети. При цьому йдеться не лише про підготовку планових бюджетів. Тут же мають бути прописані і терміни підготовки фактичних бюджетів та результатів план-фактного аналізу виконання бюджетів.

Результати план-фактного аналізу, як правило, подаються в аналітичних записках, які готуються до планових та фактичних бюджетів та розглядаються на бюджетних комітетах, які проходять відповідно для затвердження бюджетів та затвердження результатів план-фактного аналізу виконання бюджетів.

Зазвичай, у Положенні про бюджет складається табличка, що складається з трьох колонок: перелік бюджетів, терміни підготовки (план/факт), відповідальні за підготовку.

Дуже важливо організувати документообіг затверджених документів. Усі затверджені бюджети мають зберігатися у спеціальній папці у фінансовій дирекції. Генеральному директору потрібно робити ксерокопії затверджених бюджетів, щоб вони завжди були під рукою. Оригінали бюджетів повинні зберігатися у фінансовій дирекції, але всі користувачі повинні мати ксерокопії відповідних бюджетів.

Такий регламент, до речі, може позбавити можливих "неточностей" під час проведення план-фактного аналізу. В одній компанії, наприклад, на той момент документообіг у системі бюджетування ще не був достатньо налагоджений. Якось під час проведення бюджетного комітету фінансовий директор з гордістю доповів про те, що за минулий місяцькомпанія перевиконала план прибутку на 10%. Добре, що у генерального директора виявилося дуже хороша пам'ятьі при затвердженні бюджетів він запам'ятав основні цифри. Після того як розібралися, виявилося, що насправді план прибутку виконали лише на 87%.

З’ясувалося, що було кілька версій бюджетів. При цьому при план-фактному аналізі виконання бюджетів у фінансовій дирекції орієнтувалися на той варіант, у якому основні показники були нижчими, а генеральний директорна той варіант, в якому ці показники мали більш високі значення. Можливо, справді були допущені якісь технічні помилки при розрахунках, проте відсутність належного документообігу допустила таку ситуацію і бюджетному комітету довелося втратити час на відновлення подій місячної давності.

Потрібно звернути увагу читача на такий важливий момент, як терміни підготовки фактичної інформації про виконання бюджетів. Якщо запитати про те до якого терміну можна підготувати фактичну інформацію про виконання бюджетів за місяць і за рік, то на більшості підприємств дадуть відповідь, що звіти за місяць приблизно до 20 числа наступного місяця, а звіти за рік десь у лютому-березні наступного року . У жодному разі не потрібно допускати такої ситуації.

Насправді, основна маса звітної інформації може бути готова набагато раніше, якщо правильно вибудувати регламент обліку. Адже, як працюють більшість бухгалтерів на наших підприємствах. Щодня приходить первинка. Замість одразу проводити дані документи їх відкладають у стопку. Чим займаються не зрозуміло (насправді, звичайно, зрозуміло – роблять ту роботу, яку потрібно було зробити набагато раніше). Потім, коли закінчується місяць, починають шукати купу паперів і поступово все це забивати.

Потрібно ж запровадити таке правило: якщо пішов додому та якихось документів не провів, то накладається певний штраф. При такому підході можна цілком досягти того, щоб фактичні дані за місяць були готові до 5 числа. Можливо, це будуть не абсолютно точні дані, але в бюджетуванні є абсолютна точність і не потрібна. Важливою є оперативність інформації з прийнятною точністю. У деяких компаніях навіть вважають два факти: один оперативний (управлінський), а другий абсолютно точний (бухгалтерський) і навіть вводять допустимі значення відхилень цих двох фактів.

Відповідальність за виконання Положення про бюджетування

Для того, щоб виконувалось Положення про бюджет, необхідно впровадити систему контролю його виконання. Контролювати виконання регламенту бюджетування має фінансова дирекція. Необхідно передбачити матеріальну відповідальність за порушення Положення про бюджет, інакше він, швидше за все, порушуватиметься. Після перших штрафів дисципліна виконання регламенту бюджетування різко підвищується. Такий підхід буде ефективним, звичайно ж, за умови, якщо штрафи будуть відчутні.

Наприклад, в одній компанії запровадили таке правило. За несвоєчасну та неякісну підготовку будь-якого бюджету відповідальному учаснику процесу бюджетування призначається штраф у розмірі 1000 руб. Практика показала, що якщо відповідальність ніяк не асоціюється і не пов'язана з грошима, то можна сміливо стверджувати, що ніякої відповідальності в компанії немає. Коли в цій компанії впровадили такий регламент, всі відчули, що компанія просто пожвавилася. Ніхто не хотів потрапити під систему штрафів за невиконання Положення про бюджетування. Випадків зриву регламенту стало значно менше, а через кілька бюджетних періодів такого просто не стало.

З одного боку, таке різке рішення може викликати вкрай негативну реакцію з боку персоналу, але з іншого боку часом буває цьому ж персоналу просто необхідні періодичні струси. Крім того, співробітники компанії відразу зрозуміють, що функції бюджетування тепер уже надано високого статусу, тобто це не гра в заповнення табличок, а справді важливий управлінський процес.

Один директор при запровадженні фінансової відповідальності за виконання Положення про бюджет навіть жартома сказав про те, що якщо бюджетування і не впровадитися, то хоч на такій статті витрат як зарплата зекономлю. Зрозуміло, що такий вислів говорить про те, що в компанії дуже низький ступінь регламентації і директор абсолютно впевнений, що на початку будь-який регламент порушуватиметься.

Жорстка система відповідальності за виконання Положення про бюджет

Якщо компанія зважитися на такий серйозний крок як запровадження відповідальності, то можна з упевненістю сказати, що компанія таким чином зробить серйозний крок у напрямку посилення дисципліни виконання регламентів. Про відповідальність можна довго говорити, але реально вона може наступити лише після запровадження такого регламенту. На жаль, далеко не всі компанії готові до цього.

Але й на цьому не можна зупинятися. Якщо подібна системавведена, то тепер можна зайнятися вдосконаленням цієї системи. У компанії може діяти проста схема: не вклався в строк, до якого має бути зданий документ (заявка, бюджет тощо), то оштрафований будеш на фіксовану суму. Тут слід звернути увагу і на можливі мінуси такого підходу. За такої схеми якщо хтось запізнився, то в нього більше немає ніякого стимулу поквапитися і якнайшвидше зробити те, що не встиг. Все одно штраф уже заробив.

Тому порушник може вже не поспішати та ще більше затягне терміни здачі документа. Щоб такого не відбувалося, можна запровадити більш просунутий підхід. Суть цього підходу полягає в тому, що має використовуватись "посекундна тарифікація з 2-ї хвилини розмови". Тобто за зрив терміну відповідального виконавця буде оштрафовано на фіксовану суму, а за кожен додатковий день прострочення нараховуються ще й пені. Тоді порушник, якщо не вкладеться в належний термін, намагатиметься зробити так, щоб затримка була якнайменша.

Контроль якості виконання Положення про бюджетування

Запровадження такого жорсткого контролю за виконанням Положення про бюджет може мати й побічні ефекти. Очевидно, що якщо поставити таку жорстку умову, що бюджети мають бути готові не пізніше за певний термін, то це може позначитися на якості інформації. Адже зрозуміло, що фінансові бюджети складаються в останню чергу, а цю роботу відповідає фінансова дирекція.

Тому якщо операційні бюджети будуть підготовлені із затримкою, то й фінансові бюджети також будуть підготовлені не в нормативні терміни. При цьому буде покарано й фінансову дирекцію. Насправді, такий регламент стимулюватиме фінансову дирекцію ефективніше виконувати свої функції основного координатора процесу бюджетування. Адже бути менеджером процесу це не означає просто сидіти і чекати, коли процес сам собою успішно завершиться. Насправді такого ніколи не буває. Тому фінансовій дирекції потрібно буде навчатися організовувати процес бюджетного управління. При цьому можуть йти в хід і виховні заходи щодо лінійних підрозділів.

Наприклад, в одній компанії, в якій на той момент діяло лише місячне бюджетування, бувало так, що у фінансову дирекцію деякі бюджети здавалися 1-2 числа наступного місяця. Їм відповідали, що всі бюджети вже затверджено. Запізнілі здивовано "чухали ріпу" і дивувалися ну а як же без наших даних підрахували. На що їм у фінансовій дирекції, розводячи руками, відповідали що так і порахували. "Ну і який у мене там тепер бюджет?", - питав порушник регламенту. "А ну це будь ласка", - ввічливо відповідали йому у фінансовій дирекції та давали бюджет зі своєю версією значень фінансово-економічних показників. Запізнілий тепер дізнавався, як йому попилили його бюджет. Та й залишилася справа за малим – треба виконати цей бюджет. Відповідатиме за виконання бюджету, звичайно ж, буде не фінансова дирекція.

Так, можливо такий регламент трохи жорстокий, але з іншого боку наступних запізнілих буде менше, а якщо пощастить, їх не буде зовсім. Адже якщо фінансова дирекція ганятиметься за всіма запізнілими і лише проситиме всіх учасників процесу бюджетування виконувати регламент, то затримки будуть неминучі. Це вже жодного разу підтверджувала практика. У цьому випадку фінансова дирекція має цілком дієвий інструмент управління бюджетним процесом.

У такій ситуації насправді виходить досить логічний регламент. Підрозділи насправді зацікавлені все робити вчасно, щоб було затверджено бюджети, що має гарантувати забезпечення їх фінансуванням. Фінансова дирекція також зацікавлена швидше отримати всі бюджети, щоб зробити необхідну їхню консолідацію для отримання фінансових бюджетів. Таке бажання підкріплюється ще й відповідальністю, тобто й підрозділи нестимуть відповідальність за зрив терміну та фінансову дирекцію. Тому якщо фінансова дирекція як у наведеному прикладі викручується подібним чином, це має тільки стимулювати підрозділи не порушувати регламенти.

Глосарій

Обов'язково у Положенні про бюджетування має бути розділ, у якому було б наведено визначення всіх термінів, які у процесі бюджетування. До заповнення цього розділу Положення, звичайно, можна підійти формально. Взяти і переписати глосарій із якоїсь книжки, наприклад, із цієї. Але жодної користі від такої дії для підприємства не буде.

Компанія повинна взагалі "вимучити" ці терміни. Вони повинні йти від практики компанії, а не з книжок чи Інтернету. Такий глосарій краще почати формувати поступово, виконуючи проект постановки бюджетування (див. Книгу 8 "Технологія постановки бюджетування компанії").

Для всіх учасників процесу бюджетування мають бути зрозумілі всі терміни із глосарію.

Примітка: докладніше тема цієї статті розглядається на семінарі-практикумі

Бюджетування - це технологія організації та управління компанією, заснована на досягненні її стратегічних цілей за допомогою бюджетів - узгоджених планів діяльності компанії в цілому та її структурних підрозділів, виражених у кількісних фінансових показниках.

Бюджетування - технологічно складний бізнес-процес, що регулярно повторюється, до якого залучені багато співробітників підприємства. Для успішної реалізації процедури бюджетування потрібна формалізація бюджетного процесу.

Основні документи, що регулюють процес бюджетного управління підприємством:

· Фінансова структура – документ, що структурує зони фінансової відповідальності підприємства.

· Положення про Бюджетний Комітет - документ, що визначає повноваження членів Комітету з координації та контролю за процедурами бюджетного управління.

· Положення про Бюджетування - документ, що встановлює загальні положення, основні поняття та методологію бюджетного процесу, а також укрупнений регламент бюджетного процесу. Положення про бюджетування має розкривати також цілі та завдання бюджетного управління у компанії.

· Бюджетний регламент - документ, що містить шаблони форм бюджетних документів, інструкції та схеми процесів складання та затвердження бюджетів.

· Регламент виконання платежів - документ, що описує порядок проходження, узгодження та виконання платежів.

· Положення про мотивацію персоналу - документ, що описує принципи побудови системи мотивації персоналу підприємства, спрямованої на ефективне вирішення завдань, що стоять перед підприємством, кожним співробітником цього підприємства.

Бюджетний регламент має давати чіткі відповіді питання, пов'язані з процесом виконання технології бюджетування. У Бюджетному регламенті мають бути зазначені відповідальні за кожну стадію бюджетного процесу.

Додатком до Бюджетного регламенту формується графік із термінами розробки, погодження, консолідації, аналізу та затвердження бюджетів усіх рівнів.

Формалізація методологічних та організаційних аспектів бюджетування допомагає визначити взаємодію структурних підрозділів та забезпечити ефективне виконання робіт з формування бюджету підприємства.

Після розробки форм, методики складання та затвердження операційних та фінансових бюджетів необхідно навчити персонал роботі в рамках бюджетного регламенту.

21. Бізнес-план підприємства: сутність, структура.

Бізнес-план - документ, в якому систематизуються основні аспекти наміченого новою або фірмою, що діє, комерційного заходу. Процедура розробки бізнес-плану дозволяє передбачити можливі проблеми, уникнути помилок в управлінні, розпізнати та оцінити два основні види ризиків, присутніх у будь-якому бізнесі: внутрішній, над яким підприємець загалом має контроль (персонал, товарно-матеріальні запаси, місцезнаходження бізнесу), та зовнішній (економічні умови, нове законодавство, погода ) тобто. те, що підприємець не в змозі змінити. За змістом та призначенням бізнес-плани досить різноманітні. Серед найпоширеніших типів бізнес-плани: Повний бізнес-план комерційної ідеї чи інвестиційного проекту – виклад для потенційного партнера чи інвестора результатів маркетингового дослідження, обґрунтування стратегії освоєння ринку, передбачуваних фінансових результатів; бізнес-план компанії (групи) - виклад перспектив розвитку компанії на майбутній плановий період, наприклад перед радою директорів або зборами акціонерів із зазначенням основних бюджетних наміток і господарських показників для обґрунтування обсягів інвестицій або інших ресурсів; бізнес-план структурного підрозділу (центру фінансової відповідальності) - виклад перед вищим керівництвом компанії плану розвитку господарської (операційної) діяльності підрозділу для обґрунтування обсягів і ступеня пріоритетності ресурсів, що централізовано виділяються, або величини приросту залишаного в розпорядженні підрозділу прибутку; бізнес-план (заявка на кредит) для отримання на комерційній основі позикових коштів від організації кредитора. У бізнес-плані кращий скоріше песимістичний, ніж оптимістичний прогноз, реалістична оцінка здібностей підприємця, що складає план, та можливостей, що існують для його бізнесу.

Правильно складений бізнес-план зрештою відповідає на запитання, чи варто взагалі вкладати гроші в цю справу і чи окупляться всі витрати сил та коштів. Він допомагає передбачити майбутні труднощі та зрозуміти, як їх подолати.

· Резюме (коротко підсумовує основні моменти бізнес-плану);

· Відомості про компанію (розкриваються зміст бізнесу та напрямки роботи);

· «Середовище для бізнесу» (розділ, в якому визначаються обсяги ринку збуту для виробленого продукту (послуг тощо), частка ринку, яку передбачається захопити);

· План з маркетингу та продажу (показує плановані обсяги продажів і те, як це буде досягнуто);

· Оперативний план (план придбання обладнання, будівництва, закупівель тощо);

· План з трудових ресурсів (підготовка, організація найму робочої сили);

· Фінансовий план (де узагальнюються прогнозні грошові потоки). Обґрунтованість та повнота цього розділу має особливе значення у випадках, коли компанія розраховує за допомогою бізнес-плану залучити сторонніх інвесторів для реалізації намічених комерційних заходів (проекту).

Бізнес-план – корисний інструмент контролю за станом справ. Використовуючи його для спостереження за результатами, можна вже після недовгого часу виявити ті чи інші відхилення, що вимагають коригування, і своєчасно виправити справу. Тому бізнес-план – документ адаптивний, він має постійно переглядатись по ходу справи.

22. Фінансовий план як складова частина бізнес-плану підприємства. Етапи складання фінансового плану.

Фінансовий план – найважливіший елемент бізнес-планів, що складаються як для обґрунтування конкретних інвестиційних проектів та програм, так і для управління поточною та стратегічною фінансовою діяльністю. Цей документ забезпечує взаємопов'язання показників розвитку організації з наявними ресурсами. Він покликаний узагальнити матеріали, викладені в описовій частині планування у тому представити їх у вартісному вираженні.

Основні етапи складання фінансового плану на підприємстві:

· Прогноз обсягу реалізації;

· виробничий план;

«____» ____________________ 20___р.

Лист узгодження

ПОГОДЖЕНО:


(Посада)		(Підпис)

(Посада)		(Підпис)

(Посада)		(Підпис)

(Посада)		(Підпис)

1. Загальні положення

1.1. Базові принципи 5

1.2. Сфера застосування

1.3. Розробка, затвердження та зміна 6

2. Бюджетна структура 7

2.1. Зведені бюджети 7

2.2. Функціональні бюджети 7

2.3. Операційні бюджети ЦФО 8

3. Схема бюджетної структури організації 9

4. Регламент бюджетування 15

Терміни та скорочення

		згруповані за прийнятими в організації ознаками показники економічної діяльності.
Бюджетування (бюджетне управління)		система управління організацією по центрах відповідальності через бюджети , що дозволяє досягати поставленої мети шляхом найбільш ефективного використання ресурсів.
Бюджет організації		план, складений певний період у натуральному і грошах і визначальний потреба організації у ресурсах, необхідні отримання запланованих доходів.
Бюджетна структура		ієрархія операційних, функціональних та підсумкових бюджетів організації.
Операційний бюджет		бюджет, що описує господарські операції відокремленого підрозділу організації (центр фінансової відповідальності).
Зведені бюджети		результат консолідації функціональних бюджетів, що відображає стан платоспроможності (Бюджет руху коштів), прибутковості (Бюджет доходів та витрат) та вартості (Бюджет за балансовим листом) організації.
Стаття бюджету		складова частина бюджету, за якою здійснюється планування та облік господарських операцій одного типу.
Фінансова структура		ієрархія центрів фінансової відповідальності, що взаємодіють між собою через бюджети
Функціональний бюджет		бюджет, що описує певну функціональну сферу діяльності організації (збут, постачання, виробництво тощо).
Господарська операція		найпростіша подія у діяльності організації, що викликало виникнення доходів, витрат, витрат, надходжень чи виплат коштів, формування залишків чи рух товарно-матеріальних цінностей.
Центр доходу (ЦД)		структурний підрозділ, який відповідає за дохід, який він приносить організації своєю діяльністю.
Центр витрат (ЦЗ)		структурний підрозділ, який відповідає лише за понесені витрати.
Центр інвестицій (ЦІ)		структурний підрозділ, який має право розпоряджатися необоротними активами організації (здійснювати інвестиції та дезінвестиції) та відповідає за величину ROI (віддача від інвестицій).
Центр маржинального доходу (ЦМД)		структурний підрозділ, що відповідає за маржинальний дохід (різниця між виручкою та прямими витратами) у рамках своєї діяльності.
Центр прибутку (ЦП)		структурний підрозділ, що відповідає за величину заробленого прибутку в рамках своєї діяльності (різниця між виручкою та загальними витратами).
Центр фінансової відповідальності (ЦФО)		структурний підрозділ (або група підрозділів), що здійснює певний набір господарських операцій, здатний безпосередньо впливати на витрати та/або доходи від даної діяльності, і, відповідно, відповідає за ці статті витрат та/або доходів.
Центр фінансового обліку (ЦФУ)		структурний підрозділ, який веде облік встановлених йому показників доходів та/або витрат, але не відповідає за їх величину.

1. Загальні положення

1.1.Базові принципи

Метою складання та ведення бюджетів є планування та облік фінансових результатів діяльності організації.

Залежно від об'єкта управління бюджети поділяються на бюджети організації, функціональні та операційні.

З погляду предмета ведення бюджетів виділяються такі типи бюджетів:

вартісні бюджети, що описують обороти коштів та зобов'язань;

натурально-вартісні бюджети, що описують обороти активів у натуральному та вартісному вираженні.

Бюджети складаються із статей, за якими здійснюється планування та облік господарських операцій одного типу.

Господарська операція – найпростіша подія у діяльності організації, що викликало виникнення доходів, витрат, витрат, надходжень/виплат коштів, формування залишків чи рух товарно-матеріальних цінностей.

Доходи- Збільшення капіталу за рахунок зростання активів (зменшення зобов'язань) організації, одержуване в процесі здійснення господарської діяльності за період (не за рахунок вкладів власників). Існує три джерела отримання доходу:

за основною діяльністю – доходи, одержувані у процесі здійснення основної діяльності: обсяг реалізації продукції, товарів, послуг;

щодо фінансової діяльності – доходи від судно-позикових та інших фінансових операцій;

щодо іншої діяльності – доходи від продажу основних засобів, матеріалів, сировини, а також від надання майна в оренду.

Витрати- Витрати матеріальних та фінансових ресурсів, які несе організація в процесі здійснення своєї господарської діяльності для отримання майбутнього доходу. Для ведення бюджетів використовується така класифікація витрат:

основні - витрати, що прямо простежуються до джерела їх виникнення і, відповідно, прямо відносяться на собівартість продукції: витрати на матеріали, технологічну електроенергію, зарплата основних виробничих робітників;

накладні – витрати, які мають прямого зв'язку з виробленої продукцією і тому собівартість продукції прямо относимые. Накладні витрати будуть ставитись на діяльність конкретного підрозділу, де виникли, або всієї організації, за нормативом, що встановлюється емпіричним шляхом відповідно до обраної бази розподілу витрат.

Прибуток- Перевищення доходів над витратами. Прибуток формується за рівнями в міру віднімання відповідних груп витрат: валовий, операційний, до сплати податків, чистий, нерозподілений. Структура рівнів прибутку призначена для аналізу та дозволяє визначити, як та чи інша група витрат впливає на кінцевий результат.

Уповноваженим з бюджетного управління призначено.

1.2.Сфера застосування

Дія цього Положення про бюджетну структуру (надалі Положення) поширюється попри всі підрозділи.

Положення застосовується для:

внутрішнього використання під час вирішення завдань управління;

забезпечення документованої бази системи бюджетного управління;

забезпечення безперервності функціонування системи бюджетного управління та реалізації її вимог у ході змінних умов.

1.3.Розробка, затвердження та зміна

Актуалізацію Положення, перегляд та випуск повідомлення про зміни здійснює. Розроблене Положення та зміни до нього затверджує Генеральний директор.

Кожен працівник може представляти свої пропозиції щодо зміни або доповнення розділів Положення уповноваженому з бюджетного управління з обґрунтуванням аргументів щодо запропонованого питання.

Положення переглядають у разі виникнення змін, які можуть бути результатом коригувань у стратегії організації, виробничих зв'язках, що вживаються як для повнішої та цілеспрямованішої відповідності внутрішнім потребам управління, так і вимогам навколишнього середовища.

Положення про експертизу - Склад...

Концепція управління муніципальним майном у куйбишевській сільраді I. Загальні положення

Рішення

Передбачається розробити та затвердити становищепро приватизацію майна, що знаходиться... муніципальних підприємств та установ, стверджуютьїх Статути призначають на... між підрозділами. Технологія бюджетуваннязабезпечує можливість вибору...

Методика розрахунку лімітів боргової позиції 7 > Регламент управління борговою позицією Товариства та здійснення контролю за відповідністю лімітам 14 Прикінцеві положення 28

Регламент

Заключні положення 5.1. Справжнє Становище, а також всі доповнення та зміни до нього затверджуютьсяРадою... 2.1.2. Поліпшення якості планування, прогнозування та бюджетування. 2.1.3. Збільшення поточного виторгу. 2.1.4.Витребування...

Посадова інструкція 91 Положення про підрозділ 95 Використання Business Studio у проектах автоматизації 100

Інструкція

Як система управління якістю, бюджетування, CRM та інші, ... з типом «Посада». 7.5. Становищепро підрозділ Становищепро підрозділ призначений для формалізації... Структуру та штат Підрозділи стверджуєЗначення параметра «Керівник...